Harvard Business Review

01 luglio 2009

Costruire il gruppo dirigente.
Tra punti di forza complementari e interessi in conflitto
I gruppi dirigenti migliori sfruttano le diverse
qualità dei loro membri, ma queste differenze possono
anche causare difficoltà,specie in fase di successione.

di STEPHEN A. MILES e MICHAEL D. WATKINS

pagg.11
maggio 2007, n.5

Commento: interessante

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I gruppi dirigenti i cui membri svolgono ruoli
complementari vengono menzionati già da Omero nel
suo racconto della guerra di Troia. Sebbene i Greci
fossero guidati nella loro riscossa contro Troia dal
potente re Agamennone, la loro vittoria non sarebbe
stata possibile senza Achille, il coraggioso guerriero,
Ulisse, lo scaltro stratega, e Nestore, l'anziano saggio.
Ciascuno aveva un ruolo cruciale e ben preciso tra le
fila del supremo comando greco. Achille mobilitava le
truppe nell'infuriare della battaglia. Ulisse dispensava
importanti consigli strategici durante e prima degli
scontri. Nestore era un'imperturbabile fonte di ammonimenti
e diplomazia, che mediava tra le titaniche individualità
di Agamennone e Achille. Nessuno di loro
avrebbe potuto interpretare tutti i diversi ruoli necessari
per guidare l'impresa alla vittoria; collettivamente,
invece, vinsero e conquistarono il loro posto nella storia.
Ai vertici delle grandi organizzazioni non è cambiato
molto negli ultimi 3000 anni. Oggi, le strutture di
leadership complementare sono comuni e, in alcuni
casi, perfino istituzionalizzate. Pensate, ad esempio, al
Chief Executive Officer (CEO) e al Chief Operating
Officer (COO), l'amministratore delegato e il direttore
operativo, un'accoppiata in cui un leader si concentra
soprattutto sui problemi esterni, e l'altro sulle questioni
interne.
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Ad esempio, il passaggio da COO a CEO richiede un
cambiamento sostanziale nelle quattro dimensioni
della complementarietà che abbiamo descritto prima.
Per avere successo nel ruolo di CEO, Ivester avrebbe
dovuto spostare l'attenzione su attività diverse (concentrandosi
di più sui problemi esterni), attingere da aree
di competenza diverse (in particolare vendite e marketing), esercitare capacità cognitive diverse (soprattutto
lo sviluppo di visioni e strategie) e giocare un nuovo
ruolo sociale nell'organizzazione (orientato alla costruzione
di rapporti personali e fiducia). Fece un errore
comune ma disastroso non riuscendo ad «autopromuoversi
« nel ruolo di CEO, e continuando invece in quello
che essenzialmente era un ruolo di COO camuffato
con una nuova carica.
Naturalmente, il balzo a CEO avrebbe messo a dura
prova le capacità di adattamento di chiunque. Anche se
un duro lavoro potrebbe aiutare alcuni a imparare
nuove attività o acquisire nuove competenze, la capacità
di adottare nuovi stili cognitivi o giocare ruoli sociali
diversi può essere limitata dalla natura stessa di una
persona. Per usare un'analogia teatrale, alcuni attori
sono poco versatili – sono bravissimi solo in certi ruoli
– mentre altri possono interpretare un repertorio più
ampio. Ma anche l'attore più versatile non può modificare
i suoi talenti intrinseci, e pochi possono interpretare
qualsiasi ruolo in modo convincente, così come
pochi dirigenti riusciranno a eccellere in tutte le posizioni
di leadership.
Anche se un leader è eccezionale nell'adattarsi a un
nuovo ruolo, deve comunque fare i conti con l'eredità
di ruoli che ha rivestito in precedenza nell'organizzazione.
Così come il pubblico può non gradire un attore
caratterizzato in un ruolo diverso, i dipendenti delle
organizzazioni possono fossilizzarsi su atteggiamenti
ormai radicati che rendono difficilissimo per il dirigente
un cambiamento di ruolo fondamentale. Dopo essere
stato per tanti anni il poliziotto cattivo a fianco del
poliziotto buono Goizueta, Ivester ormai era caratterizzato
come il cerbero inflessibile. Anche se fosse stato in
grado di assumere un ruolo più diplomatico e rilassato,
è improbabile che i dipendenti dell'organizzazione
avrebbero accettato la trasformazione.
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