Harvard Business Review

02 luglio 2009

Il marchio della leadership
Volete che i vostri leader siano il tipo di persona che incarna
le promesse dell'azienda ai clienti?
Per sviluppare questa capacità,seguite questi cinque principi.

di DAVE ULRICH e NORM SMALLWOOD

pagg.10
settembre 2007, n.9

Commento: interessante

Citazioni:

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INCORPORARE IL MARCHIO
>> Un'organizzazione può rafforzare il proprio marchio
di leadership impegnandosi a fondo per tradurre i propri
obiettivi di mercato in una serie di principi di comportamento.

L'azienda è conosciuta per...        I leader dell'azienda sono conosciuti per...
.....

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.....
Come prerequisito per costruire un marchio di leadership,
le imprese devono innanzi tutto padroneggiare i
fondamentali della leadership, che nell'insieme chiamiamo
il «Codice della leadership». In termini generali, il
codice consiste in cinque requisiti. Il primo è che i leader
devono padroneggiare la strategia: devono avere un
punto di vista sul futuro e saper posizionare l'azienda
affinché abbia un successo continuativo con la clientela.
Secondo, devono saper eseguire, ovvero costruire dei
sistemi organizzativi funzionanti, produrre risultati e fare
accadere i cambiamenti. Terzo, devono gestire i talenti di
oggi, cioè essere in grado di motivare, entusiasmare e
comunicare con i dipendenti. Quarto, devono trovare dei
modi per sviluppare i talenti di domani e preparare i
dipendenti per la leadership futura. Infine, devono dimostrare
le loro competenze personali: capacità di imparare,
agire con integrità, esercitare intelligenza sociale ed emotiva,
prendere decisioni coraggiose e infondere fiducia.
.....
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.....
Nel volume Hidden Value, Charles A. O'Reilly III e Jeffrey
Pfeffer prendono in considerazione le aziende che, come
recita il sottotitolo, «achieve extraordinary results
with ordinary people». Nelle pagine conclusive del loro
lavoro sottolineano come al primo posto ci siano valori e
culture che, nelle aziende di successo, sono trasmessi
da tutti i leader: «...tutti i senior manager, non solo i fondatori
e il CEO, il cui ruolo primario è assicurare che i valori
siano mantenuti e costantemente applicati da tutte le
persone che lavorano nell'organizzazione».
.....

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MARCHIO DI LEADERSHIP?

Il seguente schema vi aiuterà a scoprire il livello del marchio
della leadership nella vostra organizzazione. Se il punteggio
che ottenete è minore di 24, dovreste ripartire dai
fondamentali del Codice della leadership. Un punteggio tra
25 e 34 significa che dovreste scegliere una o più dimensioni
tra quelle sotto elencate in cui non siete ancora pronti e
concentrarvi nel migliorarle. Un punteggio tra 35 e 44 significa
che siete sulla buona strada per diventare un'azienda
con un marchio di leadership. Se totalizzate più di 45 punti,
datevi una pacca sulla spalla… e comprate l'intero stock
azionario della vostra azienda!

Valutazione del marchio della leadership

Date un voto alla vostra azienda
in base alle seguenti affermazioni

Sappiamo come vogliamo essere percepiti dalla nostra
clientela target e abbiamo articolato su questa base
una chiara identità aziendale.

Abbiamo articolato una dichiarazione del marchio di
leadership chiara, collegata all'identità della nostra azienda.

Abbiamo tradotto questa dichiarazione del marchio di
leadership in una serie di azioni di leadership desiderate.

Abbiamo sviluppato un processo per identificare le lacune
nello sviluppo della nostra prossima generazione di leader.

I nostri piani di sviluppo individuale includono lo sviluppo
di competenze, conoscenze e prospettive che importano
ai nostri clienti target.

Investiamo in esperienze formative che includono
le prospettive dei clienti.

Creiamo delle esperienze di lavoro che sviluppano nei nostri
leader la prospettiva del cliente.

Incoraggiamo i nostri leader a investire in esperienze di vita
che li aiutino a costruire una buona conoscenza della clientela.

Valutiamo l'efficacia degli investimenti sulla leadership
in base ai risultati di business.

Comunichiamo con rigore a tutti i soggetti coinvolti il nostro
grado di investimento nello sviluppo di un marchio di
leadership.

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Per costruire un marchio di leadership serve inizialmente
una dichiarazione chiara, simile a una dichiarazione
di mission, che colleghi ciò per cui l'azienda vuole
essere riconosciuta dai suoi migliori clienti – il 20% del
totale che rappresentano l'80% del valore – con le specifiche
abilità e comportamenti della leadership. Apple,
ad esempio, vuole essere conosciuta per la sua eccezionale
capacità di innovare e progettare una tecnologia
facile da usare; a questo proposito, assume i migliori
progettisti ed esperti di tecnologia e li incoraggia a cercare
l'innovazione. Wal-Mart vuole essere conosciuta
per i suoi abituali prezzi bassi, dunque assume manager
che siano essi stessi parsimoniosi e misurati, che cerchino
di ottenere le migliori condizioni possibili e così via.
Quando Teva, la più grande azienda mondiale di farmaci
generici con sede in Israele, ha proposto di sviluppare
una simile dichiarazione, i suoi dirigenti hanno
deciso che l'azienda doveva essere riconosciuta per cinque
qualità: innovazione, raggio d'azione globale, partnership,
integrità e accessibilità del prodotto. Poi hanno
collegato ciascuna di queste astrazioni a distinti tratti e
attività di management. L'«innovazione» sarebbe stata
caratterizzata da creatività, flessibilità e risolutezza. Il
«raggio d'azione globale» sarebbe stato definito come la
capacità di servire i clienti in tutto il mondo. La «partnership» si sarebbe manifestata nel fornire ai medici un
servizio professionale e completo. L'«integrità» sarebbe
stata dimostrata dal comportamento etico dei dipendenti
e dall'affidabilità nel mantenere gli impegni.
Infine, l'«accessibilità» sarebbe coincisa con la capacità
di offrire alternative a basso costo ai medicinali da ricetta.
Il management di Teva ha poi lavorato per trasformare
questa identità auspicata in una serie di attributi che
avrebbero aiutato i leader a soddisfare le aspettative dei
clienti. Ad esempio, sotto la categoria di raggio d'azione
globale, Teva desiderava dei leader che sapessero combinare
la sensibilità alla cultura locale con la visione globale,
per contribuire a rispondere alle richieste dei clienti
di qualsiasi parte del mondo. Nella categoria dell'integrità,
Teva voleva leader in grado di garantire che i
dipendenti fornissero sempre i prodotti e i servizi con
puntualità, mantenessero le promesse e realizzassero gli
obiettivi. Per costruire le partnership, l'azienda aveva
bisogno di leader capaci di trovare e sviluppare i talenti,
in modo che medici, organizzazioni sanitarie e consumatori
percepissero i dipendenti di Teva come esperti in
grado di aiutarli a risolvere i loro problemi. Per portare
i prodotti sul mercato con efficienza di costi, Teva voleva
che i suoi leader fossero capaci di sfruttare al massimo
le risorse aziendali per ottenere la più alta produttività
possibile. Infine, per quanto riguarda l'innovazione,
Teva si aspettava dai leader che aiutassero l'organizzazione
a collaborare con eminenti scienziati nel mondo
per importare nell'azienda le idee e la ricerca migliori.
Il gruppo dirigente di Teva riteneva che questi cinque
tipi di caratteristiche e capacità, se sviluppati dai leader
di tutta l'azienda e applicati nelle pratiche quotidiane,
avrebbero sia comunicato il marchio desiderato ai soggetti
esterni sia creato il tipo di cultura interna a cui
aspiravano. Dopo lunghe consultazioni, Teva ha sviluppato
una dichiarazione del marchio di leadership che
stabiliva chiaramente le priorità dell'azienda:
«I leader di Teva definiscono obiettivi ambiziosi basati
sull'eccellenza dell'esecuzione, hanno una mentalità
globale, padroneggiano la complessità e manifestano la
leadership in modo che Teva conservi i dipendenti di
maggior talento, raddoppi le vendite ogni cinque anni e
offra un'ampia gamma di prodotti di qualità che meritano
la fiducia dei clienti».
Notate che questa dichiarazione del marchio di leadership
ha un contenuto unico: altre aziende non hanno
bisogno delle stesse capacità per ottenere questi risultati
specifici. Soprattutto, integra gli obiettivi di business e
quelli della clientela (conservare i dipendenti, raddoppiare
le vendite ogni cinque anni, offrire un'ampia
gamma di prodotti affidabili) con una serie di abilità di
leadership concise e mirate (eccellenza di esecuzione,
controllo della complessità e leadership di team). La
dichiarazione inoltre dà alle diverse unità di business e
geografiche di Teva lo spazio per sviluppare identità di
marchio individuali, ma è sufficientemente specifica da
garantire che i leader di tutta l'organizzazione condividano
un approccio e obiettivi comuni. Lo sviluppo di
questa dichiarazione consente all'azienda di mettere in
atto il principio successivo.
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Anziché preoccuparsi
se le merci sono spedite puntualmente, ai clienti
interessa se le ricevono puntualmente. Anziché curarsi
del tasso aziendale di errore del prodotto, i clienti si
lamentano quando i prodotti che ricevono non sono pienamente
funzionanti. Piuttosto che misurare l'impegno
di un dipendente nei confronti dell'impresa, l'azienda
dovrebbe cercare di valutare l'impatto dell'impegno del
dipendente sui clienti. Basando in questo modo i risultati
di un leader sulle aspettative dei clienti, un'azienda
comincia a costruire il proprio marchio di leadership.
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Il valore di mercato di
un'azienda è sempre più determinato da valori intangibili:
la capacità dell'azienda di mantenere le promesse,
di progettare e mettere in pratica una strategia convincente,
di assicurare l'eccellenza tecnica, di assumere e
conservare persone brillanti, di costruire capacità organizzative
forti e, specialmente, sviluppare una salda leadership.
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