venerdì 29 maggio 2009

Allenamento

29 maggio 2009

Allenamento corto

Orario: 5,25 – 6,35

Clima: asciutto, tiepido

Tempo: 1 h 04 mm 34 ss

Percorso: Politeama, Libertà, Statua, Alcide de Gasperi, Palme (27 mm 05 ss - 126), 5 giri campetto grande (4 mm 23 ss - 133; 4 mm 17 ss - 132; 3 mm 56 ss - 146; 4 mm 03 ss, 143; 3 mm 58 ss, 146), Alcide de Gasperi, Statua, Catania (16 mm 55 ss - 144).

Consumo energetico: 779 kcal
Frequenza cardiaca media: 135 bpm
Frequenza cardiaca picco max: 163 bpm (0 mm 11 ss)

Note: Fatica

Da Prometeo: Per riflettere

Possono perchè credono di potere --- Virgilio

Citazione da Favole di Fedro

Pag.67

Gioco e serietà

Un ateniese vide Esopo giocare a noci in mezzo a una frotta di ragazzini; si fermò e lo derise come se fosse un demente. Il vecchio, più adatto al ruolo di derisore che di deriso, non appena se ne accorse, allentò un arco e lo pose in mezzo alla strada: <<Ehi!>>, disse. <<Parlo a te sapientone, spiega il motivo del mio gesto>>. Accorre gente. Quello si arrovella a lungo e non capisce il perchè del problema proposto. Alla fine si arrende. Allora il saggio, vittorioso: <<Rompi presto l'arco se lo tieni sempre teso, ma se lo tieni allentato, puoi servirtene quando vuoi. Così, di tanto in tanto, devi lasciare svagare la mente, perchè torni a te più pronta quando occorre pensare>>.

giovedì 28 maggio 2009

Lettura

25 maggio 2009

Lettere d'amore del profeta

di Kahlil Gibran

a cura di Paulo Coelho

pagg.132

gennaio 2009

Commento: un libricino che si legge tutto d'un fiato in un paio d'ore; Gibran è di per sè eccezionale se poi ne interpreta lo spirito Coelho il prodotto è un concentrato di emozioni e passione; non sono molto attrezzato per godere appieno della poesia ma in questo libro tutto è poesia e mi ha toccato. Consigliato

pag.110
14 gennaio 1922
Cerca di trovare quanto di meglio c'è in una persona, e diglielo. Tutti abbiamo bisogno di questo stimolo: ogni volta che il mio lavoro è lodato, io divento più umile, perchè non mi sento ignorato o indesiderato.
Tutti possiedono qualcosa che merita di essere lodato. Le lodi significano comprensione. Siamo degli eccellenti essere umani nel nostro intimo, e nessuno è migliore degli altri. Impara a vedere la grandezza del tuo prossimo, e vedrai anche la tua.

Da Prometeo: Per riflettere

Il saggio trova sempre qualche cosa da imparare dagli altri --- Anonimo

Allenamento

28 maggio 2009

Allenamento corto

Orario: 5,30 – 6,35

Clima: asciutto, tiepido

Tempo:  1 h 00 mm 58 ss

Percorso: Politeama, Libertà, Statua, Alcide de Gasperi, Palme (28 mm 52 ss - 122), 3 giri campetto grande (4 mm 31 ss - 130; 4 mm 25 ss - 130; 4 mm 25 ss - 132;), Alcide de Gasperi, Statua, Catania (18 mm 44 ss - 131).

Consumo energetico: 608 kcal
Frequenza cardiaca media: 127 bpm
Frequenza cardiaca picco max: 139 bpm

Note: Fatica

Citazione da Favole di Fedro

Pag.65

Le api e i fuchi al tribunale della vespa.

Le api avevano fatto i favi su un'alta quercia; i fuchi, buoni a nulla, dicevano che erano i loro. La lite fu portata in tribunale, giudice fu la vespa. Questa, conoscendo benissimo la razza di entrambi, presentò alle due parti la seguente proposta: <<Il vostro corpo non è dissimile e uguale è il colore, quindi ben a ragione il caso è dubbioso. Ma perchè io, scrupolosa come sono, non sbagli per mancanza di cautela, prendete queste arnie e versate il frutto del vostro lavoro nelle celle, in modo che dal sapore del miele e dalla forma del favo appaia chi sia l'autore dei favi, su cui ora si discute>>. I fuchi rifiutano, alle api invece la condizione piace. Allora la vespa pronunziò la seguente sentenza: <<E' palese chi non può farli e chi li ha fatti. Perciò restituisco alle api il loro prodotto>>.

Avrei passato sotto silenzio questa favola, se i fuchi non avessero ricusato di stare ai patti.

mercoledì 27 maggio 2009

Ristorazione

27 maggio 2009

Per un pranzo veloce e con un buon rapporto qualità/prezzo
Giosuè Bar di via Nunzio Morello, 35/37, 091343399

Servizio veloce e buono

Consigliato

Ristorazione

26 maggio 2009

Cena al ristorante Al gabbiano di via Piano di Gallo, 1 . Mondello (Palermo)

Buona l'insalata di mare, meno buona la frittura (sia l'antipasto sia quella di pesce).
Bevuto un bianco di Rapitalà (IGT Sicilia): gradevole

La terrazza sul mare è piena di zanzare. Il servizio è abbastanza attento.

Voto: 3 (da 1 a 5)

Harvard Business Review

25 maggio 2009

Il bisogno esistenziale di cambiare a mezza età.
Tiratevi su le maniche: la mezza età è la vostra migliore
e ultima occasione per realizzare i vostri sogni segreti

di CARLO STRENGER e ARIE RUTTENBERG

pagg.10

marzo 2008

pag.2
.....
Due opposti miti sottostanno alle paure legate alla
mezza età, inibendo un cambiamento di successo. Il
primo mito identifica nella mezza età l'inizio del declino
e affonda le sue radici in concetti storicamente superati.
Secondo quest'idea, i 65 anni segnano la fine della vita
produttiva delle persone. Sessantacinque non è un
numero casuale: è l'età pensionabile introdotta in
Germania nel 1916; ventisette anni prima, nel 1889, il
cancelliere Otto von Bismarck l'aveva fissata a 70 anni.
Quando gli chiesero come potesse il governo tedesco
permettersi tanta generosità, Bismarck replicò che
comunque quasi nessuno sarebbe arrivato a quell'età.
Aveva ragione. All'epoca, l'aspettativa di vita in
Germania era di soli 49 anni!
.....

Harvard Business Review

24 maggio 2009

Il talent management per il Ventunesimo secolo
Ogni processo di talent management oggi in uso
è stato ideato mezzo secolo fa.
È venuto il momento di introdurre un modello nuovo

di PETER CAPPELLI

pagg.10

maggio 2008

pag.61
.....
Inoltre, come sostiene il sociologo De Masi nell'ambito
di una ricerca sulla creatività, oggi il talento creativo
è sempre meno un patrimonio individuale, ed è invece,
in misura crescente, una qualità di gruppo.
Si può costruire un team geniale
senza che nessuno dei suoi componenti sia necessariamente
un genio. Quel che importa è che nel gruppo
esista un mix di fantasia e concretezza: persone in grado
di immaginare il futuro e altre dotate delle competenze
tecniche per realizzarlo. Gli individui di talento
vogliono vivere in ambienti che valorizzino tale risorsa
scarsa e favoriscano la crescita delle conoscenze.
.....

De Masi D., La fantasia e la concretezza. Creatività individuale
e di gruppo, Rizzoli, Milano 2003

Allenamento

27 maggio 2009

Allenamento corto

Orario: 5,20 – 6,30

Clima: asciutto, tiepido

Tempo:  1 h 04 mm 35 ss

Percorso: Politeama, Libertà, Statua, Alcide de Gasperi, Palme (29 mm 02 ss - 123), 3 giri campetto grande (4 mm 48 ss - 128; 4 mm 44 ss - 127; 4 mm 42 ss - 130;), Alcide de Gasperi, Statua, Catania (21 mm 18 ss - 129).

Consumo energetico: 680 kcal
Frequenza cardiaca media: 126 bpm
Frequenza cardiaca picco max: 135 bpm

Note: Pesantezza

Citazione da Favole di Fedro

Pag.65

Il galletto e la perla

Un galletto stava cercando qualcosa da mangiare in un letamaio, e vi trovò una perla. <<In che posto indegno stai>>, disse, <<preziosa come sei! Se ti avesse visto chi è avido del tuo valore, saresti già tornata allo splendore di un tempo. Ma ti ho trovata io, che preferisco di gran lunga il cibo, e questo non può giovare assolutamente né a te né a me>>.

Riferisco questa storia a chi non mi capisce.

Da Prometeo: Per riflettere

Il desiderio è metà della vita, l'indifferenza è già metà della morte --- Kahlil Gibran

martedì 26 maggio 2009

Harvard Business Review

24 maggio 2009

Fitness cognitivo
NUOVE RICERCHE NEL CAMPO DELLE NEUROSCIENZE
DIMOSTRANO COME RESTARE MENTALMENTE ATTIVI
ESERCITANDO IL CERVELLO

di RODERICK GILKEY e CLINT KILTS

pagg.10

novembre 2007

pag.3 (Sebastiano Bagnara)
.....
Anni fa (si era a metà degli anni Ottanta) studiavo
le differenze fra gli emisferi cerebrali. Si sapeva ormai
da un secolo che l'emisfero destro è particolarmente
abile nel trattare lo spazio, mentre quello sinistro è senz'altro
superiore nella parola.
.....
si parlava appunto di due cervelli, uno, il destro, creativo, olistico,
gestaltico, e l'altro, il sinistro, analitico, seriale, minuzioso.
.....
le donne solitamente mostrano una minore specializzazione emisferica,
in pratica parlano con entrambi gli emisferi, e hanno
una minore capacità nel trattare lo spazio. Ma allora
le manager donna e di successo non erano numerose,
e così De Bono e i suoi seguaci non si trovavano così
spesso affrontare smentite dirette del loro messaggio.
.....

pag.5
.....
Uno degli strumenti più
potenti per rafforzare il cervello del dirigente
è il cosiddetto walkabout, cioè – in
gergo aziendale – «governare camminando
»: la prassi di uscire dal proprio
ufficio e di parlare con i dipendenti. Il
walkabout non è soltanto una buona
consuetudine di business; è anche un
ottimo esercizio cognitivo.
Walkabout è anche il nome di un rito
di passaggio australiano, nel quale gli
adolescenti aborigeni intraprendono un
viaggio lungo e difficile, spesso per
diversi mesi, alla ricerca della propria
identità e maturità psicologica e spirituale.
Questo viaggio viene intrapreso nel
momento più indicato dello sviluppo
individuale, poiché è durante l'adolescenza
che il cervello appronta e integra
le reti neurali nella corteccia prefrontale,
nella quale risiede un senso di identità
individuale, nonché di condotta morale
e sociale. Questo processo ha il suo culmine
nella tarda adolescenza, quando i
neuroni del cervello divengono completamente
mielinati (rivestiti di un isolante)
e interconnessi in reti che permettono
al cervello maturo di funzionare in
maniera efficiente e organizzata.
.....

pag.6
.....
Come scrisse il filosofo Henri Bergson:
«Esistere significa cambiare,
cambiare significa maturare
e maturare significa continuare a
creare se stessi ogni giorno, per sempre».
.....

pag.6
.....
ecco perché Einstein era giunto
alla conclusione che «l'immaginazione è
più importante della conoscenza».
.....

pag.7
.....
Nel creare il giusto ambiente che consente
al cervello di prosperare, una delle
maggiori sfide è trovare il giusto equilibrio
tra rischio e sicurezza. Affinché l'individuo
sia veramente coinvolto in una
data attività, è necessario che vi sia una
posta in gioco; il rischio mette il cervello
in stato di allerta e attiva le capacità di
ragionamento e di immaginazione. Se si
esclude dalla propria carriera qualsiasi
forma di rischio, si potrebbe diventare
come un bambino iperprotetto che,
avendo negata la possibilità di esplorare
il mondo in maniera autonoma, non
riesce mai a realizzare a pieno il proprio
potenziale.
.....

pag.7
.....
L'emisfero sinistro è la
principale fonte di informazioni neurali
che la persona usa nello svolgimento
delle mansioni routinarie; il destro si
occupa di tutto ciò che è nuovo, inclusi
le esperienze e i dati meno lineari e
meno strutturati da un punto di vista linguistico
o matematico. L'emisfero
destro è la parte più «poetica» del cervello;
opera in maniera più metaforica,
evocando immagini e lasciando libero
spazio all'immaginazione. In questo
paragrafo esamineremo che cosa un leader
può fare per migliorare le funzioni
dell'emisfero sinistro, che viene spesso
considerato un dato di fatto in quanto
determinato dal corredo genetico.
.....

pag.7
.....
Innanzitutto, si può mettere in
discussione il proprio abito mentale, ampliarlo
e renderlo più complesso, ascoltando
punti di vista differenti, leggendo
nuovi tipi di saggi e di libri, e visitando
posti nuovi con chiari obiettivi di apprendimento.
Tutte queste esperienze –
particolarmente quelle legate alla propria
impresa o alla propria occupazione –
hanno il vantaggio di espandere il vocabolario,
il repertorio concettuale e la prospettiva
generale dell'individuo. Tali
immersioni mettono alla prova la forma
mentis di ognuno, accentuando la capacità
di riconoscere gli schemi ricorrenti.
.....

pag.8
Esercitare il cervello: un programma personale

>> Essendo il cervello un sistema interattivo,
un'attività che ne stimola una parte può facilmente
stimolare anche le altre. Di conseguenza, le nostre
categorie di fitness cognitivo vanno intese come
approssimazioni, soprattutto nel caso delle attività
concentrate su uno dei due emisferi. Benché un
certo stimolo possa inizialmente attivare più l'emisfero
destro che il sinistro, entrambi gli emisferi finiscono
prima o poi per essere coinvolti nel processo
di padroneggiare le nuove difficoltà.
Sebbene ci sia molto da imparare sulle complessità
del potenziamento cognitivo, riteniamo che i seguenti
esercizi costituiscano una buona selezione.

Governate camminando.

Abbandonate il ristorante degli
alti dirigenti e recatevi alla mensa, in fabbrica o ai punti di
carico e scarico. Quasi certamente vi troverete in un territorio
poco familiare, il che vi permetterà di ampliare le vostre
prospettive. Il semplice fatto di camminare e andare in
giro, poi, rinvigorisce il cervello. Ecco perché quando si ha
un blocco mentale e non si riesce a trovare una soluzione
a un problema, alzarsi e cambiare ambiente può fare accendere
la famosa lampadina.

Leggete libri divertenti.

L'umorismo promuove la capacità
di comprensione e migliora lo stato di salute; persino il
sistema immunitario sembra gradire una battuta divertente,
poiché viene rafforzato dal senso dell'umorismo e dalle
prospettive inedite che può offrire.

Giocate.

Attività come il bridge, gli scacchi, il sudoku e i
cruciverba dei quotidiani rappresentano tutti ottime occasioni
di esercizio neurale. Anche on-line vi sono ottime
possibilità, vista la crescente popolarità dei giochi di ruolo.
Provate nuovi giochi che stimolano l'emisfero sinistro, come
il biliardo.

Recitate.

Nel migliore dei casi, il gioco è scoperta; e ciò
che si scopre attraverso l'improvvisazione è se stessi, l'attore
interiore che può prestarsi a molti ruoli. (Che ci crediate
o meno, molti comici e cabarettisti di successo hanno
iniziato la carriera facendo i contabili.) Resterete sorpresi
nello scoprire che questo tipo di recitazione può ampliare il
vostro repertorio di comportamenti: il nostro cervello ha un
enorme potenziale nascosto a cui si può attingere per migliorare
la propria personalità e le proprie capacità di leadership.
Fate qualche esperimento durante le riunioni, per
esempio, provando a interagire con i vostri colleghi in diversi
modi: questo vi permetterà di accrescere il vostro fitness
cognitivo.

Scoprite le vostre lacune.

Se siete come la maggior parte
dei dirigenti, vi troverete probabilmente ad affrontare
ogni giorno le stesse questioni nella vita sia professionale
sia personale. Provate dunque ad ascoltarvi, per scoprire
cos'è che non state cercando. Chiedere a un giovane dipendente
di belle speranze di condividere con voi le sue
opinioni è un ottimo punto di partenza. Alternativamente,
provate a variare le vostre letture: se normalmente vi piace
immergervi nella storia o nelle biografie, provate la letteratura;
se siete appassionati di gialli, datevi alle letture scientifiche.

Fate tesoro dei viaggi di lavoro.

I viaggi forniscono ottime
occasioni per dare una scossa al cervello, peraltro senza
richiedere un investimento eccessivo di tempo. Visitate
un museo; leggete un romanzo ambientato nella città in
cui vi trovate; dedicate un paio d'ore a chiacchierare con i
locali in giro per la città. Queste attività vi permettono di
aumentare il vostro quoziente intellettivo culturale e rappresentano
anche un ottimo esercizio cognitivo.

Prendete appunti e poi rileggeteli.

Uno dei maggiori imprenditori
del nostro tempo, Richard Branson, porta sempre
con sé, dovunque vada, un blocco per appunti rilegato.
Tutte le volte che vede o sente qualcosa di interessante, la
annota; dice che molte di queste idee sono diventate nuovi
business.

Provate nuove tecnologie.

Giocare con il nuovo touchpad
e scaricare su un dispositivo portatile quel video scemo
che si trova su YouTube per poi visualizzarlo su una TV
a schermo piatto attiva innumerevoli canali del cervello
che mettono in collegamento le reti auditive, visive e tattili
con il sistema limbico e la corteccia prefrontale. Parlarne e
condividere la propria energia emotiva con gli amici estende
tali attività all'interno cervello. Anche il tronco cerebrale,
che ci tiene svegli e impegnati, ne trarrà beneficio.

Imparate a parlare una nuova lingua o a suonare uno
strumento.

Studiare una nuova lingua vi porterà ai vertici
dell'atletica mentale. Anche apprendere a suonare uno
strumento musicale o riprendere in mano quel vecchio clarinetto
che giace in soffitta da anni può dare un forte stimolo
al vostro cervello. Prendete lezioni.

Allenatevi, allenatevi, allenatevi.

Il cervello non è un'isola;
fa parte di un sistema che trae giovamento dall'esercizio
cardiovascolare, da una dieta sana e da uno stile di
vita regolare. Una delle difese più comunemente riscontrate
contro il morbo di Alzheimer è un buon regime di attività
fisica. L'attività cardiovascolare e di potenziamento muscolare
provoca alcuni cambiamenti biochimici molto salutari,
come l'aumento delle endorfine e del cortisolo; questi benefici,
a loro volta, fluiscono attraverso il sistema circolatorio
e raggiungono i muscoli, le articolazioni, le ossa e, naturalmente,
il cervello. <

pag.9
.....
Le più recenti ricerche oggi ci dicono che l'emisfero
destro è la parte esplorativa del
cervello, dedicata alla scoperta e all'apprendimento.
Quando un bambino studia
una lingua o un adulto impara a
dipingere – ossia tutte le volte che un
individuo osserva e sperimenta il
mondo in modo nuovo – viene esercitato
l'emisfero destro. In un secondo
momento, le nuove conoscenze (ad
esempio, la lingua) migrano, per essere
sfruttate, all'emisfero sinistro, dove vengono
organizzate, codificate e rese disponibili
per l'uso quotidiano. Se l'emisfero
sinistro presiede all'espressione
linguistica, l'emisfero destro è preposto
all'apprendimento di una nuova lingua.
.....

pag.10
.....
Gli individui aperti alle novità e all'innovazione
tendono a reagire con prontezza
nelle situazioni di crisi, perché sono
portati a vedere le opportunità anche
nelle situazioni più disperate. La reazione
di Gene Krantz durante le ore più difficili
dell'emergenza dell'Apollo 13 ne è
un esempio: «Credo che questo sarà il
nostro momento di gloria».
.....

pag.10
.....
Più in generale, si tratta di avere quell'atteggiamento
aperto nei confronti del
mondo che i monaci buddisti chiamano
«mente del principiante»: una volontà di
staccarsi dalle conoscenze pregresse e
dalle convenzioni esistenti, al fine di cominciare
da capo e coltivare nuove opzioni;
una sfida, questa, che attiva le funzioni
cognitive dell'emisfero destro. Chi
desidera davvero creare opzioni innovative,
non può fare di meglio che attingere
alla filosofia buddista. In Zen Mind,
Beginner's Mind, Shunryu Suzuki descrive
la mente Zen come una mente aperta, che
contempla sia il dubbio sia la possibilità
e che riesce a cogliere la freschezza
e la novità in tutte le cose. Rileva Suzuki:
«Nella mente del principiante albergano
molte possibilità, ma nella
mente dell'esperto ce ne sono poche».
Infine, raccomandiamo anche di
adottare un discepolo. Sebbene sia noto
che essere presi sotto l'ala protettiva di
un superiore può arrecare grandi benefici
ai futuri dirigenti, un continuo flusso
di ricerca dimostra che a trarre il massimo
vantaggio da una relazione di discepolo-
mentore è spesso il mentore stesso,
che è esposto alle informazioni, alle
domande e alle idee dalle quali potrebbe
trovarsi altrimenti troppo distaccato.
.....

Harvard Business Review

24 maggio 2009

Alcune semplici regole per far funzionare le alleanze
I CLASSICI CONSIGLI SULLE ALLEANZE NON NE HANNO
RIDOTTO LA SCORAGGIANTE PERCENTUALE DI FALLIMENTI.
PER RIUSCIRCI OCCORRE SPOSTARE L'ATTENZIONE
SU UN INSIEME DI PRINCIPI COMPLEMENTARI.

di JONATHAN HUGHES E JEFF WEISS

pagg.10

dicembre 2007

pag.6

Come si percepiva HP

Mentalità da partenariato collaborativo, sempre tesa al bene comune
Capacità di reinvenzione: tentativo di un maggior allineamento
alla leadership del nuovo CEO
Disciplinata: adotta un approccio maturo e a lungo
termine alla valutazione delle opportunità di mercato
Partenariato win-win: si impegna a far vincere anche l'altro
Flessibile: sempre alla ricerca della creatività

Come Microsoft percepiva HP

Inesistente sul fronte dei servizi
Si fa superare dalla concorrenza
Lenta, burocratica: rimane indietro
Incapace di portare a termine qualcosa in modo coerente
e prevedibile
Mette in campo strategie di vendita contrastanti

Come si percepiva Microsoft

Competitiva, agile e intraprendente
I nostri prodotti stanno cambiando il mondo in modo
profondamente positivo
Siamo il cuore della new economy
Si concentra sui propri obiettivi e dà per scontato che gli
altri facciano lo stesso
Incompresa: il mondo non capisce tutte le cose positive
che fa per tutti quanti
Accoglie i partner, si aspetta che saranno riconoscenti e
che agiscano in modo autonomo

Come HP percepiva Microsoft

Eccessivamente competitiva e portata a fare paragoni
Paranoica, avida, che controlla
Nelle partnership, mentalità da «vittoria a tutti i costi»
Concentrata unicamente sull'affare
Mentalità da pacchetto software: riduce tutto a merce,
anche il partenariato
Non ci arriva: non sa cosa ci vuole per vendere servizi
professionali a un cliente commerciale

Harvard Business Review

24 maggio 2009

Avete un'organizzazione che sa apprendere?
USANDO QUESTO STRUMENTO DI VALUTAZIONE, LE AZIENDE
POSSONO INDIVIDUARE LE AREE DI INTERVENTO
PER PROMUOVERE LA CONDIVISIONE DI CONOSCENZE, LO SVILUPPO
DI IDEE, L'APPRENDIMENTO DAGLI ERRORI COMMESSI
E IL PENSIERO OLISTICO.

di DAVID A. GARVIN, AMY C. EDMONDSON e FRANCESCA GINO

pagg.9

maggio 2008

pag.72
.....
Per imparare, i dipendenti non possono aver paura di
essere sminuiti o emarginati quando sono
in disaccordo con colleghi o superiori,
fanno domande ingenue, ammettono gli
errori o presentano un punto di vista
minoritario. Al contrario, devono poter
essere a loro agio nell'esprimere i loro
pensieri riguardo al lavoro.
.....

pag.72
.....
La versione completa,disponibile all'indirizzo los.hbs.edu,
include tutte le voci di autovalutazione qui riportate: esse
si dividono in tre sezioni, ciascuna delle quali rappresenta
un elemento di base della learning organization.
.....

pag.73
.....
L'esempio forse più famoso di questo
approccio è il processo After Action
Review (AAR) dell'esercito statunitense,
ora impiegato diffusamente da molte
aziende, che dopo ogni missione, progetto
o attività prevede un riesame sistematico.
Questo processo è strutturato in quattro
semplici domande: che cosa intendevamo fare?
Che cosa è effettivamente successo?
Perché è successo? Che cosa faremo
la prossima volta (quali attività
manteniamo, e quali miglioriamo)? Nell'esercito,
le lezioni passano in poco
tempo verticalmente lungo la gerarchia di
comando, e lateralmente attraverso siti
web autorizzati.Dopodiché i risultati vengono
codificati dal CALL (Center for
Army Lessons Learned). Una simile diffusione
e codificazione dell'apprendimento
è vitale per qualsiasi organizzazione.
.....

Harvard Business Review

24 maggio 2009

Otto modi per costruire gruppi collaborativi
Anche i team più grandi e complessi possono lavorare
insieme efficacemente in presenza delle giuste condizioni

di LYNDA GRATTON e TAMARA J. ERICKSON

pagg.12

dicembre 2007

pag.2
.....
Oggi, stando alle nostre ricerche,
molti progetti complessi vedono coinvolti gruppi
di 100 o più individui; tuttavia, quando le dimensioni
del team cominciano a superare le 20 unità, la tendenza
a collaborare inizia naturalmente a diminuire.
.....

pag.6
OTTO FATTORI CHE PORTANO AL SUCCESSO

1 Investire in modalità di relazione uniche e riconoscibili.

I dirigenti possono incoraggiare un comportamento
cooperativo attraverso investimenti molto visibili
– ad esempio, uffici con disposizioni open space che
facilitano la comunicazione – che dimostrino un
impegno alla collaborazione da parte dell'alta dirigenza.

2 Fornire un modello di comportamento cooperativo.

Nelle imprese dove gli alti dirigenti dimostrano di
tenere essi stessi un comportamento fortemente cooperativo,
i team collaborano molto bene.

3 Sostenere la creazione di una «cultura del dono».

Le attività di mentoring e coaching, specialmente
 su base informale, aiutano gli individui a
costruire le reti di relazioni di cui hanno bisogno
per lavorare con successo con persone di funzioni
e business differenti.

4 Creare le competenze necessarie.

Le direzioni del personale che insegnano ai dipendenti come
 costruire relazioni, comunicare chiaramente e risolvere
i conflitti in modo creativo possono avere un impatto
molto importante sul lavoro di squadra.

5 Incoraggiare un senso di comunità.

Quando le persone sentono di appartenere a una comunità,
si sentono maggiormente a proprio agio nell'interagire
con gli altri e nel condividere la conoscenza.

6 Insegnare ai leader dei team a essere orientati tanto alle prestazioni quanto
alle relazioni.

Si è dibattuto a lungo, in passato, se un ottimo leader debba essere
orientato alle prestazioni oppure alle relazioni. Entrambe queste
caratteristiche, in realtà, sono essenziali per dirigere un team
con successo. Generalmente, è più indicato esibire un orientamento
all'esecuzione nelle prime fasi del progetto, passando
successivamente a un orientamento alle relazioni quando il progetto entra nel vivo.

7 Costruire su relazioni ereditate.

Quando un team è costituito da troppi estranei, gli individui potrebbero essere
riluttanti a condividere le conoscenze. L'approccio più indicato è inserire in
un team almeno alcune persone che si conoscono già fra loro.

8 Comprendere la chiarezza dei ruoli e l'ambiguità delle mansioni.

La cooperazione aumenta quando i ruoli dei singoli membri del gruppo vengono chiaramente
definiti, mentre al team viene lasciata ampia libertà nel decidere quale
approccio adottare per portare a termine il lavoro. <

pag.7
.....
Alla Nokia il processo informale di mentoring comincia
non appena il nuovo dipendente viene assunto.
Generalmente, dopo pochi giorni, il manager del neodipendente
stila un elenco di tutte le persone all'interno
della società che il nuovo assunto dovrebbe conoscere,
indipendentemente dal luogo in cui lavorano. Questa è
una consuetudine culturale profondamente radicata, che
nacque probabilmente quando la Nokia era un'impresa
più piccola e più semplice. Il manager siede con il nuovo
arrivato, proprio come il suo manager fece a suo tempo
con lui, e passa in rassegna gli argomenti che il neoassunto
dovrebbe discutere con ciascuna persona nell'elenco,
spiegando perché stabilire una relazione con queste
persone sia importante. È poi considerato perfettamente
normale che il nuovo dipendente organizzi un
incontro con tutte le persone nell'elenco, anche quando
ciò implichi viaggiare verso altre destinazioni. Il dono del
tempo – sotto forma di ore dedicate al coaching e alla
creazione di network – è considerato essenziale per la
cultura cooperativa della Nokia.
.....

pag.7
QUANT'È COMPLESSO IL PROGETTO COLLABORATIVO?
>> Non tutti i progetti, neppure quelli che richiedono
un forte grado di collaborazione, sono necessariamente
complessi. Nel creare e gestire un team, provate a valutare
se le seguenti affermazioni si applicano al progetto
che il team dovrà portare a termine:
- È improbabile che il progetto possa essere portato a
termine usando soltanto le competenze dei membri del team.
- Il progetto dovrà essere portato a termine da un nuovo
gruppo creato appositamente allo scopo.
- Il progetto richiede l'input collettivo di individui altamente specializzati.
- Il progetto richiede l'input collettivo e l'approvazione di oltre 20 persone.
- I membri del team che lavorano al progetto si trovano
in più di due luoghi differenti.
- Il successo del progetto dipende fortemente dalla capacità
di comprendere le preferenze o i bisogni degli individui esterni al gruppo.
- L'esito del progetto sarà influenzato da eventi molto
incerti e difficili da prevedere.
- Il progetto deve essere completato in tempi estremamente rapidi.
Se si applicano almeno tre delle precedenti affermazioni,
il progetto richiede una collaborazione
complessa.

pag.8
.....
Creare le competenze necessarie.
Molti dei fattori che favoriscono la collaborazione
sono in qualche modo legati al «contenitore» della collaborazione stessa:
la cultura e le consuetudini dell'impresa o del team.
Tuttavia, abbiamo scoperto che alcuni dei team, pur
avendo una cultura di collaborazione, non possedevano
le competenze atte a favorire la collaborazione.
Venivano incoraggiati a cooperare, desideravano cooperare,
ma non sapevano come fare ad attuare al meglio il lavoro di squadra.
Il nostro studio ha dimostrato che alcune competenze
sono davvero cruciali: quella di saper apprezzare gli
altri, di instaurare un dialogo significativo, di risolvere i
conflitti in maniera creativa e produttiva, e di gestire un
programma. Offrendo ai dipendenti un training adeguato
in queste aree, l'ufficio risorse umane o la divisione
formazione della società possono migliorare enormemente
le prestazioni del team.
.....

pag.8
.....
Con la responsabilità di sviluppare 140.000 dipendenti in quasi
150 Paesi, il programma formazione della PwC include
moduli che affrontano il lavoro di squadra, l'intelligenza
emotiva, il networking, la capacità di tenere conversazioni
difficili, il coaching, la responsabilità sociale d'impresa
e la capacità di comunicare la strategia e i valori
condivisi della società.
.....

Harvard Business Review

24 maggio 2009

L'azienda guidata dalle promesse
Esaminando gli impegni presi dai dipendenti con i colleghi e i clienti,
i dirigenti possono individuare le ragioni per cui l'attività può
ristagnare e il modo per rimetterla in movimento.

di DONALD N. SULL e CHARLES SPINOSA

pagg.10

maggio 2007

pag.1
I manager dispongono di una varietà di strumenti per
tradurre la strategia in azione. Possono ridefinire
l'organigramma dell'azienda, riprogettare i processi
aziendali, offrire nuovi incentivi ai dipendenti o implementare
un sofisticato sistema informatico per monitorare
la performance.
.....

pag.1
.....
La mancata esecuzione di una strategia può essere
dovuta a una molteplicità di fattori, tutti tristemente
familiari: i dipendenti non si impegnano a sufficienza
perché non condividono le priorità dell'azienda, e diventano
insoddisfatti e improduttivi; le barriere interfunzionali
ostacolano la cooperazione necessaria per cogliere
le nuove opportunità; le strutture organizzative a matrice
nascondono l'attribuzione di responsabilità per iniziative
e progetti.
.....

pag.1
.....
In particolare, devono riconoscere che
un'azienda è ben più che un insieme di processi o di
linee e riquadri in un organigramma aziendale. Ogni
azienda è fondamentalmente una rete dinamica di promesse.
I dipendenti a vari livelli della scala gerarchica
prendono impegni gli uni con gli altri: la tipica gestione
per obiettivi. Ma i dipendenti prendono anche impegni
con i colleghi di altre divisioni e con i clienti, i partner
di produzione e altri stakeholder. Le promesse sono i
fili che costituiscono la trama dell'attività coordinata
all'interno di un'azienda.
.....

pag.3
.....
In particolare, per sviluppare e portare efficacemente
a compimento una promessa, il cliente e il fornitore
devono intraprendere un dialogo in tre fasi. La prima
fase consiste nel pervenire a una comunione di idee, il
che è più facile a dirsi che a farsi. Questa fase comincia
quando il cliente avanza una richiesta al fornitore. Le
due parti, generalmente, avranno opinioni discordanti
su come soddisfare la richiesta e perché, sulla rapidità
con cui è possibile soddisfarla e sulle risorse da utilizzare.
Data la divergenza di opinioni (tra divisioni, aziende,
Paesi e idiomi) molte conversazioni finiscono per
essere un dialogo tra sordi. Di conseguenza, il cliente e
il fornitore devono esplorare con calma gli aspetti fondamentali
di un impegno coordinato: che cosa intende
una parte? Cosa intende l'altra? Cosa deve fare l'una?
E cosa l'altra? A chi altro conviene rivolgersi?
Il cliente e il fornitore devono cercare di pervenire a
un accordo realistico sulle azioni da intraprendere per
soddisfare le richieste del cliente, i possibili ostacoli al
mantenimento della promessa, e gli interventi che il
cliente può mettere in atto in caso di difficoltà o se il
fornitore si trova alle prese con altre priorità. Questa
fase di discussione si conclude quando il fornitore fa
una promessa che il cliente accetta.
Nella seconda fase – quella dell'esecuzione – il fornitore
dà attuazione alla promessa. Diversamente da
quel che spesso si crede, non è questo il momento di
interrompere i canali di comunicazione; anzi, la conversazione
in questa fase è più importante che mai.
Anche le promesse più accuratamente formulate
rimangono fragili, suscettibili a cambiamenti interni o
esterni all'azienda che possono indurre i dirigenti a
rivedere le priorità e a riallocare le risorse. Alla luce di
questi cambiamenti, il cliente e il fornitore devono
continuare a interpretare e reinterpretare la promessa.
Anzi, se il fornitore si rende conto di non poter mantenere
l'impegno preso con il cliente, deve immediatamente
rinegoziare i termini dell'accordo. Analogamente,
il cliente è obbligato a rinegoziare le condizioni della
promessa se le proprie priorità o circostanze cambiano
in maniera tale da influenzare ciò che ha chiesto
al fornitore di fare. Questa fase si conclude quando il
fornitore dichiara di aver portato a compimento l'incarico
lo sottopone al cliente per una valutazione.
Nella fase finale – la chiusura del ciclo – il cliente
dichiara pubblicamente che il fornitore ha mantenuto i
propri impegni (o non l'ha fatto). La chiusura del ciclo
dà a ciascuna delle due parti la possibilità di offrire
all'altra suggerimenti su come potenziare l'efficacia del
proprio lavoro, in modo da poter migliorare la qualità
di altre promesse fatte in futuro.
Si noti che il cliente e il fornitore devono pervenire
non soltanto a una comunione di idee ma anche a una
comunione di intenti. Il fornitore potrebbe avere ottime
ragioni per esitare a prendere un impegno: ad
esempio, perché vuole riservarsi di decidere o perché
desidera difendere la propria reputazione di persona
che mantiene le promesse.
È importante che il dialogo sulla linea d'azione da
intraprendere vada di pari passo con una discussione
dell'importanza che la promessa assume per entrambe
le parti. Nella fretta di portare a termine le cose, molti
manager trattano questi importanti argomenti solo
superficialmente o omettono del tutto di discuterne.
.....

pag.4 (Gianluca Spina)
.....
Oggi, l'attenzione prevalente si rivolge all'execution. La
pressione competitiva e la turbolenza dei mercati
inducono quella che già negli anni Novanta è stata
battezzata time-based competition. Agire in fretta, realizzare
rapidamente le decisioni, il far succedere le
cose («make it happen»): queste sono diventate le
priorità. Meglio una strategia perfettibile ma realizzata,
che una strategia ottimale, ma tardiva o incompiuta.
.....

pag.4 (Gianluca Spina)
.....
Il punto di Sull e Spinosa è chiaro: nelle organizzazioni
complesse la chiave per il «make it happen» è quello che
essi chiamano promise-based management. I manager
dovrebbero passare a uno stile di relazione e anche di leadership
essenzialmente basato su promesse che siano:
- pubbliche, cioè a conoscenza diffusa nell'organizzazione;
- attive, cioè negoziate;
- volontarie e non estorte;
- esplicite, cioè dettagliate nei contenuti;
- mission-based, cioè capaci di evocare immediatamente
uno scopo superiore o comunque una ragione valida
e comprensibile.
.....

pag.5 (Gianluca Spina)
.....
Le organizzazioni dinamiche hanno bisogno di leader con due capacità essenziali:
- coinvolgere e motivare i propri collaboratori, prestando
attenzione particolare a trattenere i talenti;
- fare leva su un network di relazioni interne, con colleghi
di altre funzioni o divisioni, ma anche esterne con
clienti, fornitori e partner di vario tipo.
.....

pag.6
.....
Una promessa fatta in pubblico dovrebbe restare
pubblica per tutta la durata dell'impegno stesso. I
manager della AmBev, produttore brasiliano di birra,
promettono pubblicamente ogni anno di realizzare cinque
obiettivi individuali, tutti collegati agli obiettivi
generali dell'azienda. Si impegnano a centrare determinati
obiettivi relativi, ad esempio, ai margini operativi,
al miglioramento della qualità del servizio o all'abbattimento
dei costi. Le prestazioni dei manager in relazione
a questi obiettivi vengono valutate settimanalmente,
e i risultati affissi in ufficio perché tutti possano prenderne
visione. La cultura di trasparenza e di enfasi sui
risultati ha permesso alla AmBev, che era il secondo
produttore di birra in Brasile, di diventare il primo produttore
al mondo (per volume prodotto) attraverso la
InBev, una joint venture con la belga Interbrew.
.....

pag.7
ELEMENTI DI TEORIA DEGLI ATTI LINGUISTICI
>> Molti dirigenti preferiscono il fare al dire, ma trascorrono anche tra i due terzi e i tre quarti
della propria giornata lavorativa in discussioni formali o informali.
In che modo, allora, riescono a ottenere risultati con le parole? La teoria degli
atti linguistici, una branca della filosofia linguistica che esplora il modo in cui
le persone usano le parole per coordinare l'azione, afferma che il dire è fare.
Per secoli i filosofi hanno considerato il linguaggio uno strumento per descrivere la realtà esterna.
Affermazioni come «sta piovendo» venivano considerate vere o false a seconda che corrispondessero
o meno alla realtà dei fatti. Ma negli anni Cinquanta il filosofo John L. Austin ha suggerito
che molte affermazioni hanno finalità attuative anziché descrittive.
Quando un arbitro fischia un rigore, un ufficiale militare impartisce un ordine o un fornitore si impegna
a erogare un servizio, l'individuo non si limita a descrivere la realtà, ma contribuisce a
cambiarla attraverso le sue parole. Austin sosteneva che il discorso umano si colloca sempre tra
i due estremi rappresentati dalle affermazioni puramente descrittive, come un'equazione scientifica,
e da quelle puramente attuative, come la dichiarazione di un prete che unisce in matrimonio una coppia di sposi.
John Searle, professore della University of California, ha introdotto successivamente una tassonomia
degli atti linguistici, basata sul ruolo che le diverse affermazioni svolgono nel produrre certi risultati.
Gli atti linguistici commissivi impegnano chi parla ad assumere una certa condotta futura,
e includono non soltanto le promesse, ma anche le offerte (se accetti farò questo) e le controproposte
(non posso fare questo ma potrei fare quello).
Gli atti linguistici direttivi inducono chi ascolta a fare qualcosa, e includono le implorazioni,
le richieste e gli ordini.
Gli atti linguistici dichiarativi sono pronunciamenti autorizzati che cambiano
lo stato delle cose nel mondo, come quando un capo licenzia un dipendente.
Gli atti linguistici espressivi impegnano chi parla a provare un certo tipo di sentimenti per lo stato delle cose, come
quando ci si scusa per aver fatto qualcosa.
Gli atti linguistici assertivi o rappresentativi, infine, impegnano chi parla a una verità e implicano
una condotta futura coerente con quella verità.
Fernando Flores, uno studente di Searle, ha sostenuto che la maggior parte delle conversazioni
che si svolgono all'interno dell'azienda è fuorviata dal tentativo di pervenire a una verità assoluta
che tutti possano condividere e dalla quale possa scaturire un chiaro piano d'azione che tutti possano seguire.
Come i filosofi, diceva Flores, i manager sono stati sedotti dalla convinzione che il discorso abbia
una valenza descrittiva anziché attuativa.
Le richieste e le promesse sono le unità fondamentali della coordinazione nelle organizzazioni commerciali,
e gli atti linguistici assertivi dovrebbero essere usati principalmente per coordinare queste richieste e queste promesse.
Consapevolmente o meno, i manager (attraverso i propri discorsi) creano una complessa rete di richieste, impegni, asserzioni
e dichiarazioni che influenzano l'operato dei dipendenti dell'azienda.

pag.8
.....
Gli alti dirigenti devono dare quindi ai fornitori l'opportunità
di non accettare la richiesta dei clienti o di
fare una controproposta. Il dirigente di una società
informatica con cui abbiamo lavorato ha dato ai suoi
diretti sottoposti un mazzo di carte, la maggior parte
delle quali conteneva un «sì» o una «controproposta» e
tre della quali riportavano un «no». Usando queste
carte, i suoi sottoposti potevano declinare tre richieste
a trimestre, purché offrissero pubblicamente una spiegazione
del proprio rifiuto.
.....

pag.8
.....
Il CEO Hubert Lienhard e il suo team hanno attuato un programma per migliorare
la qualità degli impegni presi dalle persone all'interno
dell'azienda. Gli ingegneri delle varie discipline,
ad esempio, hanno creato e distribuito una serie di liste
di controllo e formulari da usare come guida nella formulazione
di richieste e promesse. Le liste di controllo,
in particolare, indicano una dozzina di elementi che le
parti devono esplicitare nell'avanzare una richiesta o
assumersi un impegno: tra questi, nomi, date, motivi
della richiesta, competenze necessarie per mantenere
la promessa e così via. Gli ingegneri hanno poi stabilito
che si effettui periodicamente una «sospensione del
progetto», nel corso del quale i coordinatori della progettazione,
con riferimento alle proprie liste di controllo,
devono assicurarsi che clienti e fornitori abbiano
un'identica comprensione delle richieste, delle proposte
e delle controproposte.
.....

pag.10
.....
Nel corpo degli U.S. Marine, ad esempio, si impartiscono
«ordini basati sulla missione»: nelle richieste si
spiega in dettaglio che cosa vuole l'ufficiale in comando
e perché, lasciando i metodi di implementazione alla
discrezione dell'ufficiale subordinato più vicino alla
situazione in campo. Ciascun ordine include una spiegazione
– nota come l'intenzione del comandante – del
perché l'obiettivo sia importante per l'ufficiale in
comando e i suoi superiori. I business leader possono
ricorrere a un approccio simile, spiegando ai fornitori
l'importanza delle richieste avanzate. Possono poi valutare
se i fornitori abbiano compreso e condividano la
finalità generale di una richiesta, chiedendo loro di spiegare
con le loro stesse parole perché la richiesta sia
importante.
.....

Harvard Business Review

23 maggio 2009

La vita lavorativa interiore. A cosa pensano realmente i vostri dipendenti
Il primo sguardo completo ai pensieri e alle emozioni
dei dipendenti mentre compiono il proprio lavoro, le ragioni per cui
sono importanti, e come queste informazioni possono essere
utilizzate dai manager per migliorare la performance professionale.

di TERESA M. AMABILE e STEVEN J. KRAMER

pagg.13

maggio 2007

pag.1
Se la vostra azienda chiede ai propri dipendenti
un lavoro basato sulla conoscenza, allora, senz'ombra
di dubbio, apprezzerete i vantaggi di un'intelligenza fortemente motivata.
Probabilmente assumete persone di livello intellettuale elevato, fornite
loro delle buone informazioni e ritoccate leggermente
i sistemi formali di retribuzione per convogliare
la loro energia in una direzione piuttosto che in un'altra.
Ma dietro una prestazione professionale c'è molto
più dell'intelligenza, delle informazioni dettagliate e
degli incentivi. Ogni momento dell'esperienza umana è
segnato da un flusso costante di pensieri intimi e di
sentimenti, che includono le esperienze legate ai fatti
che quotidianamente si svolgono sul posto di lavoro.
Quando le persone entrano in ufficio non lasciano i
propri cuori e le proprie menti fuori dalla porta.
Sfortunatamente, è molto facile per i manager far finta
che lo facciano perché i pensieri e i sentimenti personali
raramente vengono apertamente espressi nelle
organizzazioni moderne. Ecco perché è così importante
capire il significato di quella che definiamo la vita
lavorativa interiore – le emozioni, le percezioni, e le
motivazioni che la gente prova nel momento in cui reagisce
e dà un senso agli avvenimenti delle sue giornate
lavorative.
.....

pag.2
.....
Dopo aver analizzato circa 12.000 annotazioni di diario, abbiamo
scoperto le dinamiche della vita lavorativa interiore, i
rilevanti effetti che possono avere sulle prestazioni dei
vostri dipendenti e, implicitamente, di tutta la vostra
organizzazione.
Sarete sorpresi di realizzare quanto potere possedete.
Come manager, il vostro comportamento influenza
straordinariamente lo svolgersi delle vite lavorative
interiori dei vostri dipendenti. Ma le principali leve per
gestire la motivazione e la prestazione che avete effettivamente
nelle vostre mani potrebbero non essere quelle che vi aspettate.
.....

pag.2
.....
Questo è ciò che intendiamo per vita lavorativa interiore:
l'interazione dinamica fra le percezioni personali,
spaziando dalle impressioni immediate alle interpretazioni
più articolate sui fatti e sul loro significato; le emozioni,
sia che si tratti di reazioni nettamente definite
(come l'esultanza dopo un successo o la rabbia per un
particolare ostacolo professionale) o di stati emotivi più
generici, come il buono o il cattivo umore; la motivazione
– la consapevolezza di ciò che deve essere fatto e la
spinta a farlo in qualsiasi momento. Nell'ambito di una
giornata di lavoro, la vita lavorativa interiore è un'esperienza
cruciale per una persona, anche se nella maggior
parte dei casi per gli altri è impercettibile. Anzi, passa
prevalentemente inosservata anche all'individuo che la
sta sperimentando.
.....

pag.3
.....
Ma quello che,
col tempo, è anche emerso è stata l'evidente interazione
tra le percezioni, le emozioni e le motivazioni – un
sistema di vita lavorativa interiore (si veda la figura «Il
sistema della vita lavorativa interiore».) Questa scoperta
ben si adatta a ciò che già si conosce del cervello
umano. Secondo una ricerca neuroscientifica recente,
l'emozione e la conoscenza (che include la percezione
degli eventi) sono strettamente intrecciate. Le aree del
cervello associate al pensiero razionale e al processo
decisionale hanno connessioni dirette con le aree associate
ai sentimenti. Non operano in compartimenti psicologici
separati, e interagiscono in maniera complessa.
Nessun output del sistema può essere capito semplicemente
prendendo in considerazione ogni singolo componente.
È importante considerare tutti gli elementi e
le loro interazioni.
Quando succede qualcosa al lavoro – un evento della
giornata lavorativa – immediatamente si scatenano dei
processi cognitivi, emotivi e motivazionali. La mente
delle persone comincia a «dare un senso»: cerca di capire
perché il fatto è accaduto e quali sono le sue implicazioni.
Queste percezioni nutrono le emozioni evocate
dall'evento, e le emozioni, a loro volta, nutrono le
percezioni. A seconda di ciò che succede con questi
processi cognitivi ed emotivi, la motivazione può cambiare
influendo su come le persone compiono il proprio
lavoro.
.....

pag.4
.....
In quelle note abbiamo trovato
che spesso si era sentita euforica quando il team
aveva strettamente collaborato, e che percepiva se stessa
e il suo lavoro più valorizzati quando gli altri ne riconoscevano
l'importanza. Questi effetti dell'emozione e
della percezione sulla motivazione hanno un senso preciso.
Se le persone sono tristi o arrabbiate per il loro
lavoro, non si preoccuperanno di farlo bene. Se ne sono
felici ed eccitate, si lanceranno nei propri compiti mettendoci
un grande impegno. La stessa cosa vale per la
percezione. Se la gente percepisce il proprio lavoro e se
stessa come molto apprezzati, la sua motivazione sarà
elevata. Analogamente, se percepisce davanti a sé un
cammino chiaro, con poche ambiguità su quella che è la
direzione di miglioramento, il livello di motivazione
crescerà. Il progetto BigDeal ha avuto tutto questo dalla
sua parte. Le persone si sono sentite molto valorizzate
e non c'è stata incertezza sull'obiettivo da raggiungere.
.....

pag.4 (Bruno Ambrosini)
.....
Come gran parte dei problemi dei quali si parla da molti
anni – e sicuramente la motivazione delle persone è uno
di questi – alla base credo ci sia un problema di volontà
e di determinazione. Con questo non intendo dire che le
aziende non vogliono motivare le proprie persone, ma
spesso mancano di determinazione, continuità e coerenza
per il semplice fatto che non si tratta della «priorità»,
ma di una delle priorità, spesso in conflitto con altre.
.....
L'allenamento per vincere il torneo di tennis del nostro circolo
non è lo stesso richiesto dagli Open degli Stati Uniti; altrettanto,
in azienda dobbiamo essere onesti sul livello al
quale vogliamo motivare le nostre risorse e, quindi, sul livello
di impegno che intendiamo prodigare e con quale
prospettiva di ritorno. Detto questo è sicuramente meglio
dare sfide raggiungibili e chiare, con risorse adeguate,
essere d'aiuto ai nostri collaboratori e premiare i risultati
positivi: anche noi vorremmo essere trattati così.
.....

pag.5 (Bruno Ambrosini)
.....
Quest'ultima pone varie difficoltà: oltre alla già citata differenza tra gli
individui, esiste un problema di diversa storia e condizione
personale in vari momenti della vita individuale.
Chi si è appena felicemente sposato avrà una reattività
diversa da chi sta divorziando; chi è appena diventato
padre o madre sarà in una condizione diversa da chi ha
avuto un lutto familiare; chi ha appena ricevuto l'eredità
di un parente lontano sarà in una situazione economica
diversa da chi ha appena ricevuto lo sfratto e deve comprare casa.
.....

pag.6
.....
La nostra ricerca indica che la maggior parte dei
manager non è in sintonia con la vita lavorativa interiore
dei propri dipendenti; né comprende quanto intensi possano
esserne gli effetti sulla prestazione.
.....

pag.6
.....
C'è un dibattito di vecchia data tra gli studiosi di management
sulla questione di come la prestazione sia
influenzata dall'esperienza soggettiva delle persone al
lavoro. Una parte sostiene che la gente rende bene
quando è più contenta ed è intimamente motivata dall'amore
per il lavoro. Gli altri affermano che la gente
dà il meglio quando è sotto pressione ed è esternamente
motivata dalle scadenze e dalla competizione
con i colleghi. È possibile trovare risultati di ricerca
che sostengono entrambe le posizioni.
Dopo aver esaminato questa questione al microscopio,
crediamo fortemente che la prestazione sia legata
alla vita lavorativa interiore e che questo legame sia di
tipo positivo. Le persone rendono meglio quando le
loro esperienze di lavoro si accompagnano a emozioni
più positive, a una motivazione intrinseca più forte (la
passione per il lavoro), e percezioni più favorevoli del
loro lavoro, del loro team, dei loro leader e della loro
organizzazione. Per di più, questi effetti non possono
essere spiegati dalle differenti personalità e background
delle persone – di cui, comunque, abbiamo
tenuto conto nelle nostre analisi. Semplicemente, in
ogni momento della loro attività, i dipendenti «operano
sotto l'influenza» delle loro vite lavorative interiori.
Cosa si intende perciò per prestazione se ci si riferisce
specificamente a un lavoro concettuale? Negli
ambienti dove le persone devono collaborare per risolvere
delle questioni spinose, un'ottima prestazione
dipende da quattro elementi: la creatività, la produttività,
l'impegno, e la collegialità.
.....

pag.10
.....
Le persone impegnate nel business, a cui abbiamo chiesto
quali circostanze create dai manager hanno influenzato
maggiormente la loro vita lavorativa interiore,
hanno spesso indicato i rapporti interpersonali – il tipo
di incontri faccia a faccia dove, ad esempio, il manager
loda un subordinato, lavora in collaborazione con un
dipendente come se fosse un suo pari, rende le cose più
divertenti e rilassanti, e fornisce supporto emotivo.
.....

pag.10
.....
Ma, fatto interessante, la nostra ricerca mostra che i
comportamenti manageriali più importanti non consistono
nel dare pacche d'incoraggiamento sulle spalle, o
nel cercare di iniettare dosi di divertimento a cuor leggero
sul posto di lavoro. Piuttosto, consistono in due
cose fondamentali: permettere alle persone di crescere
nel loro lavoro e trattarle veramente come esseri umani.
.....

pag.10
.....
Il problema successivo, allora, è quali comportamenti manageriali influiscono
sulla capacità dei dipendenti di fare progressi nel
lavoro. La nostra ricerca ne indica diversi: ad esempio,

fornire un aiuto immediato (rispetto a porre degli ostacoli),

fornire risorse e tempo adeguati (rispetto a dare
risorse inadeguate o a porre inutili pressioni sui tempi),

e reagire ai successi e ai fallimenti con un orientamento
all'apprendimento (rispetto a tenere un orientamento
puramente valutativo).
Ma uno dei più importanti comportamenti manageriali è risultato essere lo stabilire
degli obiettivi precisi. Le persone fanno più progressi
quando i manager chiariscono la direzione del lavoro
e i motivi per cui è importante. Dallo studio dei diari, i
team che hanno reso di più sono quelli a cui gli obiettivi
del progetto e il lavoro individuale di ciascun membro
erano stati spiegati e modificati con cautela, e dove
ciascun partecipante era stato informato del perché il
suo lavoro fosse importante per il team, per l'organizzazione,
e per i clienti. Per contrasto, i team che hanno
fatto meno progressi, sono quelli i cui obiettivi erano
stati confusi o malamente cambiati. Talvolta, dopo aver
ricevuto un determinato obiettivo dal management, si
sono visti assegnare parecchi altri compiti in contrasto
con quello stesso fine. Ciò ha comportato che spesso
questi team considerassero futile il loro lavoro, a causa
dell'incertezza su come e perfino su se i loro sforzi
avrebbero fatto la differenza.
.....

pag.13
.....
Peter Drucker una volta scrisse: «Molto di quello che
chiamiamo management consiste nel rendere difficile il
lavoro delle persone». La verità di questa frase ci ha
impressionato in quanto le nostre analisi in corso rivelano
in modo ancor più marcato quanto i comportamenti
manageriali negativi influenzino la vita lavorativa interiore.
Ma siamo anche rimasti colpiti dall'abbondanza
delle opportunità che i manager hanno per migliorarla.
I loro comportamenti, giorno per giorno (e momento
per momento), sono importanti non solo perché facilitano
o impediscono direttamente il lavoro dell'organizzazione.
Ma anche perché influenzano la vita lavorativa
interiore delle persone, creando effetti a catena sul rendimento
dell'organizzazione. Quando, quotidianamente,
le persone sono ostacolate nel fare un lavoro buono
e costruttivo, ad esempio, si creano delle impressioni
negative riguardo l'organizzazione, i loro colleghi, i loro
manager, il loro lavoro, e loro stesse; si sentono frustrate
e infelici; e si demotivano. Il rendimento soffre sia nel
breve che nel lungo termine. Ma quando i manager facilitano
il progresso, ogni aspetto della vita lavorativa
interiore delle persone migliora, portando a progressi
ancora più importanti. Questa spirale positiva porta
benefici ai singoli dipendenti e all'intera organizzazione.
Siccome ogni sistema di vita lavorativa interiore è sempre
operativo, i suoi effetti sono inevitabili.
Scoprire come la vita lavorativa interiore si ripercuote
sulla prestazione aziendale è senza dubbio prezioso.
Ma come ricercatori speriamo di aver fatto progressi
anche su un altro fronte. La vita lavorativa interiore è
importante per le persone che stanno vivendo quella
vita. Studi effettuati sulla settimana lavorativa mostrano
che, al giorno d'oggi, i lavoratori della conoscenza,
se paragonati a quelli dei tempi passati, passano molto
più tempo in ufficio e ancora più tempo concentrati
sulle questioni di lavoro al di fuori dell'ufficio. Siccome
la proporzione di tempo richiesto dal lavoro cresce, la
vita lavorativa interiore diventa una componente più
importante della vita stessa. La gente merita la felicità.
Merita la dignità e il rispetto. Quando agiamo per tale
realizzazione, non è solo un bene per il business. È l'affermazione
dei nostri valori in quanto esseri umani.

Harvard Business Review

23 maggio 2009

Gestire le differenze La vera sfida delle strategie globali
La globalizzazione della produzione, oltre che dei mercati,
spinge le imprese a riconsiderare le proprie strategie internazionali.
Questo articolo presenta uno schema per valutare le diverse opzioni possibili.

di PANKAJ GHEMAWAT

pagg.13

aprile 2007

pag.8
.....
In primo luogo, i servizi offerti da una persona non
possono essere immagazzinati. In secondo, la funzionalità
di una persona non può essere riassunta con un codice
a barre e una descrizione delle caratteristiche tecniche,
usando un approccio standardizzato come si farebbe con
un pezzo di ricambio. In terzo luogo, nell'allocare una
persona a un particolare gruppo di lavoro, bisogna prestare
attenzione alla personalità e alle interazioni interpersonali,
che – diversamente da quanto avviene con le
macchine – possono accrescere o sminuire l'efficacia di
un team rispetto alla somma delle singole parti.
.....

Harvard Business Review

22 maggio 2009

La Balanced Scorecard come sistema di management strategico
LO STRUMENTO DI GESTIONE CHE AIUTA I MANAGER AD ALLINEARE IN MODO COERENTE
GLI OBIETTIVI DI BREVE E DI LUNGO TERMINE

di ROBERT S. KAPLAN e DAVID P. NORTON

pagg.13

settembre 2007

pag.1
.....
balanced scorecard (scheda di punteggio bilanciato)
.....

pag.1
.....
la scheda di punteggio bilanciato
viene a colmare una grave carenza dei
sistemi di management tradizionali: la
loro incapacità di collegare la strategia
di lungo termine di un'azienda con le
sue azioni di breve termine.
.....

pag.4
.....
sito italiano www.balancedscorecardreview.it
.....

pag.5
.....
Il CEO di un'azienda di montaggi
industriali, dopo aver lavorato parecchi
mesi con il suo gruppo dirigente
per sviluppare una missione formalizzata,
ricevette una telefonata da un
project manager che operava in cantiere:
«Voglio che tu sappia», gli disse in
tono polemico, «che io credo nella
mission statement e voglio agire rispettandola.
Sono qui con il cliente. Che
cosa dovrei fare?»
La missione formalizzata, come
quella di tante altre organizzazioni,
dichiarava la volontà di impiegare
«collaboratori di alta qualità per fornire
servizi che vanno al di là delle attese
dei clienti». Ma il project manager,
che nel cantiere interagiva concretamente
con i dipendenti e con i clienti,
non aveva idea di come tradurre quelle
parole in azioni appropriate. La
telefonata convinse il CEO che esisteva
un grosso divario tra la mission statement
e la percezione, da parte dei
dipendenti, dell'impatto strategico
delle proprie azioni quotidiane.
.....

pag.5
.....
La scheda di punteggio bilanciato
dice a tutti che cosa sta cercando di
fare l'azienda per gli azionisti e per i
clienti. Ma per allineare la performance
dei singoli dipendenti alla strategia
complessiva, gli utilizzatori della scorecard
si impegnano di solito in tre
attività: comunicare ed educare, fissare
obiettivi, e legare le ricompense alle
misure di performance.
.....

pag.8
.....
Ad esempio, una divisione della
Style Company (un altro nome di fantasia)
si è impegnata a raggiungere un
obiettivo apparentemente impossibile
fissato dal CEO: raddoppiare il fatturato
nel giro di cinque anni. Le previsioni
insite nel piano strategico dell'organizzazione
erano inferiori di un miliardo di
dollari a questo obiettivo. I responsabili
della divisione, dopo aver preso in
considerazione vari scenari, hanno
concordato degli incrementi specifici in
cinque diversi driver di performance: il
numero dei nuovi punti vendita, il
numero dei nuovi clienti attratti nei
punti vendita nuovi e preesistenti, la
percentuale di visitatori di ciascun
punto vendita convertiti in acquirenti
effettivi, la percentuale di clienti trattenuti,
e il fatturato medio per cliente.
.....

pag.9
.....
Il processo di costruzione di una
balanced scorecard – chiarificazione
degli obiettivi strategici, seguita dall'identificazione
dei quattro o cinque driver
critici – crea anche un quadro di
riferimento per la gestione dei vari programmi
di cambiamento. Queste iniziative
– reengineering, empowerment dei
dipendenti, time-based management, e
total quality management, solo per
citarne alcune – promettono risultati
consistenti ma sono in competizione tra
di loro per delle risorse scarse, tra cui la
più scarsa di tutte: il tempo e l'attenzione
dei senior manager.
.....

pag.10
.....
«Con la balanced scorecard», ci ha
detto il CEO di una società di engineering,
«posso testare continuamente
la mia strategia. È come fare una verifica
in tempo reale.» Si tratta esattamente
della capacità che la scheda di
punteggio bilanciato dovrebbe conferire
ai senior manager: la capacità di
sapere, in qualunque fase della sua
implementazione, se la strategia che
hanno formulato funziona effettivamente;
e, se non funziona, perché.
.....

pag.13
.....
La impiegano per:
- chiarire e aggiornare la strategia;
- comunicare la strategia a tutta la
struttura;
- armonizzare gli obiettivi divisionali e
individuali con la strategia;
- legare gli obiettivi strategici ai target
di lungo termine e ai budget annuali;
- identificare e allineare le iniziative
strategiche;
- effettuare analisi periodiche della
performance per valutare e migliorare
la strategia.
.....

Harvard Business Review

22 maggio 2009

Come le decisioni quotidiane dei manager influiscono sulla strategia aziendale

L'impatto cumulato delle azioni di allocazione delle risorse svolte
dai manager a ogni livello ha in realtà più effetti sulla strategia
di qualsiasi piano sviluppato dalla direzione centrale

di JOSEPH L. BOWER e CLARK G. GILBERT

pagg.10

aprile 2007

pag. 3

.....
I ruoli determinano le prospettive. La legge di Miles,
secondo cui i propri punti di vista sono condizionati dal
proprio ruolo, è esplicativa di come una strategia viene
messa in pratica.
.....

pag. 3

.....
I processi sono iterativi. Modellare una strategia è un
processo iterativo e in tempo reale; occorre prendere
degli impegni, che poi vengono rivisti o aggiornati con
l'emergere di nuove realtà.
.....

pag.4
.....
Questo punto è ben illustrato da un altro celebre caso:
l'uscita di Intel dal business delle memorie. Secondo la
leggenda, Andy Grove e Gordon Moore si chiedevano
in quali aree del business avrebbe dovuto operare
Intel. Grove chiese a Moore che cosa avrebbero fatto
se Intel fosse stata un'azienda appena acquisita.
Quando Moore rispose: «Uscire dal settore delle
memorie», Grove suggerì di fare proprio così. Si scoprì,
però, che le entrate di Intel relative alle memorie
rappresentavano in quel momento solo il 4% delle vendite
totali. L'uscita di Intel da questo business era già
stata effettuata dai manager di livello inferiore. Ciò che
Intel non aveva fatto era chiudere il flusso di capitali
per la ricerca destinato alle memorie (che stava ancora
consumando un terzo dei fondi totali); inoltre, l'azienda
non aveva annunciato la sua uscita al mondo esterno.
.....

pag.4
.....
I general manager. Non sono solo i più alti dirigenti
aziendali ad avere un'influenza critica sulle decisioni
strategiche, ma anche i general manager di medio livello,
con i team e i manager operativi loro sottoposti.
Questi manager di livello intermedio sono a capo di
processi fondamentali che rendono possibile l'attività
delle aziende multinazionali multibusiness. Si tratta di
general manager che riportano ad altri general manager.
Uno dei loro compiti è tradurre i generici obiettivi
aziendali, come redditività e crescita, in obiettivi specifici
che i manager operativi possano comprendere ed
eseguire. Forniscono alla direzione centrale un quadro
integrato di ciò che il loro business può realizzare oggi
e potrebbe realizzare in futuro, determinando l'insieme
di piani, programmi e attività che dovrebbe guidare la
strategia per quel business.
.....

pag.4 (di Marco Comastri)
.....
Alla fine, penso che le organizzazioni eccellenti siano
quelle che riescono a rispondere con maggiore velocità
ed efficacia alle domande: come reagire ai cambiamenti
del mercato? Come far lavorare meglio insieme le risorse
aziendali? Come condividere gli stessi obiettivi?
Come usare la collaborazione fra le unità di business
come leva per creare valore? Non bisogna quindi perdere
di vista l'obiettivo primario del management: riuscire
a mantenere l'agilità dell'azienda e la sua capacità di
rispondere agli stimoli esterni, unite all'abilità di garantire
la centralità delle persone e della loro crescita.
.....

pag.5 (di Marco Comastri)
.....
Altro elemento fondamentale è la comunicazione interna
e la sensibilizzazione continua dei dipendenti e dei
manager. Fornire le informazioni giuste a tutti i livelli
puntando sulla diffusione delle idee, sulla comprensione
delle strategie e sulla consapevolezza che ciascuno
ha dei commitment che deve onorare, è senz'altro un
metodo che si è dimostrato efficace in molti contesti.
.....

pag.9
.....
La sfida, per la leadership,
è dare una direzione coerente su come destinare
le risorse e, facendolo, allineare i processi bottomup
con gli obiettivi top-down. È così che si guida una
strategia in una grande organizzazione.

Allenamento

26 maggio 2009

Ancora non riprendo a ricorrere ..... prima o poi ci riuscirò!

Da Prometeo: Per riflettere

Il libro ti muta nell'essenza --- Seneca

Citazione da Favole di Fedro

Pag.65

L'eunuco e l'impudente

Un eunuco stava litigando con un impudente che, oltre a frasi oscene e insulti grossolani, lo attaccò sulla menomazione del corpo. <<Sì>>, disse, <<questa è l'unica cosa che mi reca maggiore svantaggio: mi mancano i testimoni della mia integrità. Ma perchè, stolto, mi accusi di una colpa dovuta alla sorte? E' vergognoso per l'uomo solo quello che ha meritato di soffrire>>.

lunedì 25 maggio 2009

Allenamento

25 maggio 2009

Niente allenamento sabato, domenica e oggi. Problemi di indisposizione (intossico, congestione) hanno segnato un venerdì notte e buona parte del sabato. Ancora non mi sono ripreso del tutto. Non è un buon periodo per tante cose. Speriamo che passi presto.

Da Prometeo: Per riflettere

Per essere felici bisogna avere una buona salute e una cattiva memoria --- Ingmar Bergman

Citazione da Favole di Fedro

Pag.63

Il poeta su credere e non credere

…..

L'orecchio non rifiuti nulla, tuttavia non dia subito credito, poiché i colpevoli possono essere proprio quelli che non immagineresti assolutamente e, per contro, i non colpevoli sono esposti agli attacchi della calunnia.

Questo aneddoto può anche mettere in guardia gli ingenui a non valutare le cose secondo l'opinione degli altri; gli uomini infatti brigano spinti da impulsi contrastanti: ora sono dominati dalla simpatia, ora dall'odio personale. Un individuo ti sarà noto solo se lo conoscerai direttamente.

…..

venerdì 22 maggio 2009

Svago e divertimenti

21 maggio 2009

Pomeriggio e serata a Mazara

Partecipato alla cresima, e succesiva cena, di Valeria.

Cena al ristorante Il pescatore di Mazara del Vallo
Da segnalare l'antipasto a base di crudità di mare. Nella norma il resto.

Allenamento

22 maggio 2009

Anche oggi a riposo. Questa notte sono andato a letto troppo tardi. Domani si corre .... spero!

Citazione da Favole di Fedro

Pag.61

Socrate e gli amici

Amico è parola usuale, ma raro è un amico fedele.

Socrate (di cui non fuggirei la morte, pur di raggiungere una gloria come la sua, e accetterei la malevolenza, pur di essere assolto quando sarò polvere) si stava costruendo una casetta, quando un popolano, non so chi, come suole avvenire, gli chiese: <<Ma scusa, perchè, grande come sei, ti fai una casa così piccola?>>. E lui rispose: <<Potessi riempirla di veri amici!>>.

Da Prometeo: Per riflettere

Io sfoglio gli antichi saggi e vi ritrovo i miei pensieri più moderni --- Aleksandr Isaevič Solzenicyn

giovedì 21 maggio 2009

Allenamento

21 maggio 2009
 
Ancora riposo. Oggi però ho un alibi, faremo tardi stasera e quindi meglio aver riposato di più!

Citazione da Favole di Fedro

Pag.59

Sorella e fratello

Avvertito dall'insegnamento che segue, esamina di sovente te stesso.

Un uomo aveva una figlia bruttissima, e aveva anche un figlio che si notava per il suo bell'aspetto. Questi due bambini, mentre giocavano, per caso guardarono nello specchio, posato sul seggiolone della madre. L'uno si vanta di essere bello, l'altra si arrabbia e non sopporta gli scherzi del fratello che si pavoneggia, prendendo tutto – non è naturale? - in mala parte. Si precipita perciò dal padre, decisa di offendere a sua volta il fratello e con grande malanimo accusa il ragazzo di avere toccato, lui, un maschio, una cosa da femmina. Il padre abbraccia entrambi, ne coglie i baci, e dividendo fra tutti e due il suo dolce affetto, dice: <<Voglio che voi usiate ogni giorno lo specchio: tu per non deturpare la tua bellezza con i segni del vizio, tu per vincere questo tuo aspetto con un comportamento virtuoso>>.

Da Prometeo: Per riflettere

La cultura può e deve essere educatrice e liberatrice degli uomini --- Eugenio Garin

mercoledì 20 maggio 2009

Allenamento

20 maggio 2009

Anche oggi riposo!

Citazione da Favole di Fedro

Pag.55

Esopo e lo screanzato

Il successo trascina molti alla rovina.

Uno screanzato aveva tirato un sasso a Esopo. <<Bravissimo!>>, gli disse Esopo. Poi gli diede un soldino e continuò così: <<Non ne ho proprio di più, ma ti mostrerò dove puoi riceverne altri. Ecco, sta arrivando un uomo ricco e potente: tiragli un sasso alla stessa maniera e riceverai una ricompensa adeguata>>. Convinto, lui fece quello che gli era stato consigliato; ma la speranza ingannò la sua temeraria impudenza: fu arrestato e pagò il fio sulla croce.

Da Prometeo: Per riflettere

Se l'occhio non si esercita, non vede, se la pelle non tocca, non sa, se l'uomo non immagina si spegne --- Danilo Dolci

martedì 19 maggio 2009

Ristorazione

16 maggio 2009

Cena al Ristorante Pizzeria Al 59 di Piazza Massimo

Antipasto vegetariano e secondo di carne (ancora per un pò continua la dieta!)

20 € a persona

Giudizio: 3 (da 1 a 5)

Svago e divertimenti

16 maggio 2009

visto al Rouge e Noir

Angeli e demoni

Genere: Thriller
Titolo originale: Angels and Demons
Nazione: Stati Uniti
Anno produzione: 2009
Durata: 138'
Regia: Ron Howard
Cast: Tom Hanks, Ewan McGregor, Ayelet Zurer, Stellan Skarsgård, Curt Lowens, Pierfrancesco Favino, Armin Mueller-Stahl

Note personali: se il libro ha avuto meno successo del Codice da Vinci un motivo ci deve essere stato. La trama del film non mi convince, va bè che siamo al cinema ma un filo conduttore ci vorrebbe invece certi passaggi (la ricerca del percorso dell'illuminazione) sono troppo semplicistici (tutti i personaggi, anche quelli di secondo piano, hanno un senso dell'orientamento straordinario!!!). No, non mi sembra un gran che.

Keyword: cinema, film,

Harvard Business Review

18 maggio 2009

Quando arriva il nuovo capo
I manager che assumono la guida di nuove aziende o di importanti divisioni devono attraversare una serie di fasi prevedibili prima di padroneggiare davvero il loro lavoro

di John J. Gabarro

pagg.13

marzo 2007

pag.2
..... Più specificatamente, i dati indicano che il processo di assunzione del controllo si svolge in cinque fasi prevedibili: insediamento, immersione, rimodellamento, consolidamento e perfezionamento. La durata di ciascuna fase era variabile nei vari soggetti da me studiati: Per la stessa fase, alcuni impiegavano undici mesi e altri solo quattro. Dunque non è il tempo a definire una fase, ma piuttosto la natura dell'apprendimento e dell'azione che la caratterizzano. .....



Harvard Business Review

18 maggio 2009

I compiti di un leader globale

Semplicità, coerenza, determinazione; ma anche umiltà e apertura mentale, e la capacità di essere d'esempio ai propri collaboratori. Sono queste le doti che un capo deve avere per guidare l'azienda nei sempre più competitivi mercati globali.
intervista di roger Abravanel ad Andrea Guerra, amministratore delegato di Luxottica

pagg.3

aprile 2007

pag.1

Cosa deve fare un leader? In che misura leadership è differente da buona gestione?
Leadership è differente da management in almeno due dimensioni: primo, nella capacità di dare l'esempio sia nelle cose "stupide" di tutti i giorni, sia in quelle più "intellettuali". Secondo, in termini di coerenza e determinazione nel modo con il quale si fa ciò che è richiesto dalla gestione di tutti i giorni. Prendiamo, ad esempio, il controllo di gestione, che può essere vissuto in due modi radicalmente diversi: la maggioranza delle management review dedica l'80% del tempo al passato e il 20% al futuro. Nelle aziende guidate da leader avviene il contrario: il 20% del tempo viene dedicato a capire gli scostamenti sull'ultimo mese, il 30% per comprendere le cause degli scostamenti nel bene e nel male - per arrivare a una piena consapevolezza dei problemi - e il 50% alla rideterminazione rolling dei piani trimestrali. A me piace vedere che abbiamo dei problemi, odio leggere numeri diversi da quelli pianificati. I miei collaboratori debbono essere in grado di spiegare in dettaglio "cosa c'è dietro ai numeri". I leader non debbono solo "volare alto", ma essere "hands on" e dimostrare che hanno chiara la situazione.

pag.2

Quali sono le caratteristiche dei leader attuali e potenziali che cercate in Luxottica?
Cerchiamo persone che abbiano tre caratteristiche molto spiccate: apertura mentale, umiltà/semplicità, capacità di identificarsi con l'azienda. L'apertura mentale la ricerchiamo nelle esperienze professionali e personali, nella esposizione a diversi contesti e culture e nel background famigliare. L'apertura mentale è per noi importante perchè i leader debbono saper sfruttare l'enorme potenziale che deriva dalla "diversità". La seconda caratteristica che cerchiamo è l'umiltà che va assieme alla semplicità. Semplificare problemi complessi è il compito dei leader; le persone arroganti costruiscono il proprio potere sulla infrastruttura necessaria a gestire la complessità. Terza caratteristica è la capacità di identificarsi con l'azienda, che è difficile, ma fondamentale. Oggi troppo spesso sento giovani manager, anche brillanti, dire: "l'azienda deve .....", come se l'azienda fosse un'entità esterna. Colmare questa disconnessione è fondamentale: di chi è l'azienda se non di chi ci lavora? Sentirsi imprenditori in azienda vuole dire essenzialmente sentire l'azienda come propria.

Harvard Business Review

18 maggio 2009

A caccia di talenti straordinari
Come vengono assegnate le "borse di studio per geni": il caso della fondazione MacArthur.
una conversazione con Daniel J.Socolow, presidente del MacArthur Fellow Program
pagg.8
giugno 2007

pag.2

..... Siamo intenzionalmente ambigui, perchè ogni volta che definiamo ciò che stiamo cercando, perdiamo la capacità di considerare molti altri tipi di persone. Per noi, le possibilità sono infinite. .....

pag.4

..... Come dice Socolow, un'impresa piena di geni non funzionerà naturalmente meglio, se non ha la struttura e l'organizzazione necessarie per utilizzare al meglio il suo capitale umano. Inoltre sappiamo che, anche se eccezionali e determinati, spesso i geni hanno bisogno di una guida per la loro creatività. .....

Harvard Business Review

18 maggio 2009

Creare assieme una nuova presenza sociale nel business
Oggi, la liberalizzazione dei mercati impone che manager e attivisti sociali lavorino insieme per sviluppare nuovi modelli di business che trasformeranno ovunque le organizzazioni e le vite delle persone più indigenti
di Jeb Brugmann e C.K. Prahalad
pagg.13
aprile 2007

Harvard Business Review

17 maggio 2009

Tutti pazzi per il cliente
La strategia della Banca Mediolanum è la cura quasi ossessiva del rapporto con i clienti e l'utilizzo avanzato di tutte le tecnologie disponibili: Intanto la rete di vendita si trasforma: da consulenti globali a "family banker".
Intervista di Enrico Sassoon a Ennio Doris, presidente del Gruppo Mediolanum
pagg.6
gennaio/febbraio 2007

Harvard Business Review

16 maggio 2009

L'innovazione che cambia la società
Nel settore sociale ci si concentra troppo sull'obiettivo di offrire sempre le stesse cose in quantità crescente a popolazioni ristrette e già servite. E' il momento di adottare un approccio radicalmente diverso.
di Clayton M.Christensen, Heiner Baumann, Rudy Ruggles e Thomas M.Sadtler
pagg.11
gennaio/febbraio 2007

pag.1

..... Il loro metodo, che chiamiamo "innovazione catalitica", condivide alcune caratteristiche fondamentali con il modello dell'innovazione di rottura (disruptive innovation) proposto da Clayton Christensen. Così come le innovazioni disruptive, che sfidano gli attori dominanti di un dato settore offrendo un'alternativa più semplice e "buona abbastanza" a un gruppo sottoservito di clienti, le innovazioni catalitiche possono superare lo status quo offrendo soluzioni "abbastanza buone" a problemi sociali che sono stati affrontati in maniera inadeguata. .....

pag.8

Le cinque qualità dell'innovatore catalitico
  1. Crea un cambiamento sociale sistemico mediante applicazioni graduali e replicazioni
  2. Soddisfano un bisogno che è o iper-servito (perchè la soluzione esistente è più complessa di ciò che la gente richiede), o non è servito affatto
  3. Offrono un prodotto o un servizio più semplice e meno costoso delle alternative esistenti, che possono essere percepiti come in grado di offrire un livello più basso di performance , ma che gli utilizzatori considerano "buono abbastanza"
  4. Generano risorse, come donazioni, borse di studio, manodopera volontaria o capitale intellettuale in modi che sono inizialmente poco attrattivi per i concorrenti dominanti
  5. Sono spesso ignorati, denigrati o al contrario incoraggiati dai player esistenti per i quali il modello di business non è né profittevole né attrattivo e che, perciò, evitano di entrare nel segmento di mercato, o se ne ritirano

Citazione da Favole di Fedro

Pag.55

Il macellaio e la scimmia

Un tale vide appesa in una macelleria, tra merci varie e generi alimentari, una scimmia e chiese di cosa sapesse. Allora il macellaio disse per scherzo: <<Come è la testa così è il sapore>>. Ritengo questa battuta più spiritosa che vera, perchè spesso ho trovato pessimi i belli e molti di brutto aspetto li ho sperimentati ottimi.


Diario

18 maggio 2009

Partecipato per la prima volta a una riunione dei genitori a scuola di Silvia. Aspettando che iniziasse l'incontro ho apprezzato l'atmosfera della scuola. Ho sempre considerato l'insegnamento una soluzione di ripiego, oggi forse per l'età, l'affronterei con un altro spirito; provare a far crescere i ragazzi non è facile ma penso che sia una esperienza stimolante.

Keyword: scuola, insegnamento, francese, lingua,

Allenamento

19 maggio 2009

Anche oggi riposo ....... forse un pò di lagnusia!

Da Prometeo: Per riflettere

Purtroppo sono più numerosi gli uomini che costruiscono muri di quelli che costruiscono ponti --- Proverbio cinese

lunedì 18 maggio 2009

Svago e divertimenti

Teatro Al Massimo

L'avaro, di Moliere

con Enrico Guarneri

Dal sito web del teatro: Una grandissima interpretazione di Enrico Guarneri fa dell'odioso Arpagone un personaggio di oggi. Il terribile strozzino che affama figli e servitù è infatti un vero "topos" letterario, un archetipo antropologico e culturale, un uomo senza tempo. La commedia riesce a coniugare divertimento e comicità, ma anche riflessione e ottimo teatro.

Commento: 2 ore e mezza di divertimento. Consigliato

Allenamento

18 maggio 2009

Oggi riposo.

Da Prometeo: Per riflettere

Citazione

L'ostinazione può diventare creativa quando si allea con la pazienza --- Elias Canetti

Citazione da Favole di Fedro

Pag.49

Fedro a Eutico

Se vuoi leggere i libretti di Fedro, occorre, Eutico, che tu sia libero da ogni impegno, perchè il tuo animo, sgombro da pensieri, possa avvertire la forza della poesia. <<Ma il tuo genio>>, dirai, <<non vale tanto da far perdere ai miei uffici anche solo un attimo di tempo>>. In tal caso non c'è motivo che le tue mani tocchino quello che non è adatto a orecchie occupate. Forse dirai: <<Verranno giorni di festa che mi potranno invitare allo studio letterario, quando il mio cuore sarà libero da ogni preoccupazione>>. Ti chiedo allora, leggerai poesiole senza valore piuttosto che dedicare le tue cure all'amministrazione della casa, offrire il tuo tempo agli amici, dedicarti a tua moglie, svagare l'animo, rilassare il corpo, così da adempiere poi con maggiore energia le solite incombenze? Devi cambiare scopo e modo di vivere, se pensi di varcare la soglia del tempio delle Muse. …........

….... Ma ormai, sarà quel che sarà, come disse Sinone, quando fu condotto dinanzi al re della terra di Dardano, ….

…... Ora dirò in breve perchè fu inventato il genere favolistico. La schiavitù, sempre soggetta al potere, poiché non osava dire quello che voleva, trasferì i propri sentimenti in favolette, e inventando storielle scherzose, evitò di essere falsamente incriminata. Io, quel sentiero, l'ho poi fatto diventare una strada e ho ideato più storie di quante lui (Esopo) non ne abbia lasciate, anche se alcuni soggetti, che ho scelto, mi condussero alla rovina. Che se l'accusatore fosse stato un altro e non Seiano, se il testimone fosse stato un altro, e il giudice infine un altro, ammetterei di essere degno di così grande disgrazia e non lenirei il mio dolore con questi rimedi. Se qualcuno sbaglierà per via dei suoi sospetti e riferirà precipitosamente a se stesso la storia che riguarda tutti in generale, stoltamente metterà a nudo la sua cattiva coscienza. Nondimeno vorrei scusarmi con lui: non ho infatti l'intenzione di censurare i singoli, ma di mostrare la vita com'è e come sono i comportamenti umani.

domenica 17 maggio 2009

Allenamento

17 maggio 2009

Orario: 6,30 – 7,35

Clima: asciutto, fresco

Tempo:  1 h 00 mm 56 ss

Percorso: Politeama, Libertà, Statua, Alcide de Gasperi, Palme (28 mm 07 ss - 118), 3 giri campetto grande (4 mm 33 ss - 128; 4 mm 32 ss - 129; 4 mm 23 ss - 132;), Alcide de Gasperi, Statua, Catania (19 mm 19 ss - 127).

Consumo energetico: 630 kcal
Frequenza cardiaca media: 124 bpm
Frequenza cardiaca picco max: 141 bpm

Note: un pò di fatica

Allenamento

16 maggio 2009

Orario: 7,55 – 9,55

Clima: asciutto, soleggiato, temperatura tendente al caldo

Tempo: 1 hh 53 mm 58 ss

Percorso: Palme, Favorita, Cesenatico, discesa di Mondello, Valdesi, circolo Lauria, Torre, (49 mm 32 ss - 124) Faro Capo Gallo (18 mm 36 ss - 139), Valdesi (10 mm 23 ss - 139), salita Favorita, Cesenatico, Favorita (18 mm 36 ss - 146), Palme, 1 giri campetto grande (16 mm 52 ss - 143).

Consumo energetico: 1372 kcal
Frequenza cardiaca media: 134 bpm
Frequenza cardiaca picco max: 161 bpm (0 mm  07 ss)

Note: un pò affaticato

Citazione da Favole di Fedro

Pag.45

L'autore

A Esopo, al suo talento, gli Ateniesi innalzarono una statua e posero uno schiavo su un piedistallo imperituro, perchè si sappia che la via degli onori è aperta a tutti e che la gloria è attribuita non per nobiltà di natali, ma secondo il merito. Poiché Esopo si era impossessato di questo genere letterario, impedendo a un altro di essere il primo, mi adoperai perchè non fosse il solo; era l'unica cosa che mi rimaneva da fare: questa non è invidia , ma emulazione. E perciò se il Lazio sarà favorevole al mio lavoro, avrà più scrittori da opporre alla Grecia. Se invece l'invidia vorrà denigrare la mia fatica, non riuscirà però a togliermi la consapevolezza di meritare la lode. Se ti sono giunte alle orecchie le mie favole e il tuo animo avverte che sono state create artisticamente, allora una simile buona sorte caccerà ogni mio lamento. Se poi al contrario il mio dotto lavoro capita tra persone nate da natura malevola, che non sanno fare altro se non criticare chi è migliore di loro, allora indururò il mio cuore per sopportare la disgrazia che mi impone il destino, finchè la Fortuna non si vergogni della sua colpa.

venerdì 15 maggio 2009

Allenamento

15 maggio 2009

Orario: 5,30 – 6,45

Clima: asciutto, fresco

Tempo:  1 h 12 mm 08 ss

Percorso: Politeama, Libertà, Statua, Alcide de Gasperi, Palme, 5 giri campetto grande, Alcide de Gasperi, Statua, Catania.

Consumo energetico: 723 kcal
Frequenza cardiaca media: 126 bpm
Frequenza cardiaca picco max: 139 bpm

Note: tranquillo

Citazione da Favole di Fedro

Pag.43

Il cervo e i buoi

Un cervo, stanato dalla macchia, per sfuggire alla morte che i cacciatori gli minacciavano, accecato dalla paura, si diresse verso una fattoria lì vicina e si nascose nella stalla, trovata a proposito. Mentre se ne stava qui rimpiattato, un bue gli disse: <<Cosa ti è venuto in mente, disgraziato, di correre spontaneamente incontro alla morte, affidando la tua vita alla casa degli uomini?>>. Ma lui, supplichevole: <<Rispiarmatemi almeno voi!>>, disse. <<Alla prima occasione balzerò di nuovo fuori>>. Intanto allo spazio del giorno subentra via via la notte. Il bovaro porta del foraggio e non vede nulla. Poi vanno e vengono tutti i braccianti e nessuno lo nota: passa anche il fattore e neppure lui si accorge di nulla. Allora l'animale selvatico, pieno di gioia, si mise a ringraziare i placidi buoi, perchè gli avevano offerto asilo nel momento di difficoltà. Uno dei buoi rispose: <<Noi, sì, ti voglimo sano e salvo; ma se verrà quello che ha cento occhi, la tua vita sarà in grande pericolo>>. Frattanto, dopo aver cenato, arriva il padrone in persona, e poiché poco prima aveva visto i buoi mal tenuti, si avvicina alla mangiatoia: <<Perchè c'è poco foraggio e manca lo strame? Cosa ci vuole a togliere queste ragnatele?>>. Mentre osserva attentamente le cose a una a una, scorge anche le alte corna del cervo; chiamata a raccolta la servitù, ordina di ucciderlo e si prende la preda.

Questa favola fa capire che il padrone vede più di ogni altro nella sua roba.

Da Prometeo: Per riflettere

Vivi come se dovessi morire domani, pensa come se non dovessi morire mai --- Jim Morrison

giovedì 14 maggio 2009

Harvard Business Review

La lunga corsa della Toyota
La Toyota, che è diventata la più grande casa automobilista al mondo, ha scoperto che il suo celeberrimo stile gestionale orientato al lungo periodo è diventato più importante che mai, ma anche che è sottoposto a pressioni senza precedenti
Intervista di Thomas A.Stewart e Anand P.Raman a Katsuaki Watanabe
pagg.12
settembre 2007

pag.3

Il metodo Toyota

I - Il miglioramento continuo

Sfida: formuliamo una vision di lungo periodo, affrontando le sfide con coraggio e creatività per realizzare i nostri sogni

- Creiamo valore attraverso la fabbricazione e la vendita di prodotti e servizi
- La nostra vision incorpora lo spirito della sfida
- Adottiamo sempre una prospettiva a lungo termine
- Il nostro processo decisionale deve essere sempre ben ponderato

Kaizen "Miglioramento continuo": Miglioriamo continuamente le nostre operazioni, cercando sempre l'innovazione e lasciando che le nostre operazioni si evolvano

- Sviluppiamo la mentalità kaizen e impariamo a pensare in maniera innovativa
- Costruiamo sistemi e strutture "snelli"
- Promuoviamo l'apprendimento in tutta l'organizzazione

Genchi genbutsu "Verificare personalmente": Risaliamo alla fonte per trovare i fatti necessari per prendere decisioni corrette, costruire consenso e realizzare i nostri obiettivi quanto più rapidamente possibile

- Andiamo sempre alla fonte
- Costruiamo consenso
- Ci impegniamo a ottenere risultati

II - Rispetto per le persone

Rispetto: Rispettiamo gli altri, ci sforziamo di comprenderci a vicenda, ci assumiamo la responsabilità delle nostre azioni, e facciamo del nostro meglio per costruire il rispetto reciproco

- Deve esserci rispetto per tutte le parti coinvolte
- Crediamo nella fiducia e nella responsabilità reciproca
- Ci sforziamo di essere sinceri nelle nostre comunicazioni

Lavoro di squadra: Stimoliamo la crescita personale e professionale, condividiamo le opportunità di sviluppo e massimizziamo i risultati individuali e di squadra

- Siamo impegnati nella formazione e nello sviluppo
- Abbiamo rispetto per tutti gli individui, e cerchiamo di realizzare il potere della squadra

pag.4

..... Tre sono gli elementi essenziali per costruire fondamenta solide: migliorare la qualità del prodotto, continuare a ridurre i costi e, per ottenere questi due obiettivi, sviluppare le risorse umane. .....

pag.7

..... Lo stile Toyota è sempre stato e sempre sarà lo standard di riferimento per tutti coloro che lavorano alla Toyota in qualsiasi parte del mondo essi si trovino. I nostri principi guida definiscono la mission e i valori della Toyota, mentre l'approccio Toyota definisce il modo in cui lavoriamo. Per me, è come l'aria che respiriamo. L'approccio Toyota poggia su due pilastri: il miglioramento continuo e il rispetto delle persone. Il rispetto è necessario per lavorare con le persone. Per << persone >> intendo qui i dipendenti, i fornitori e i clienti. << Il cliente prima di tutto >> è uno dei principi fondamentali della nostra società. .....
Alla base dell'approccio Toyota c'è l'insoddisfazione per lo status quo; bisogna continuamente domandarsi << perchè lo stiamo facendo? >> .....

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..... In che modo la Toyota pensa di inventare la sua visione per il futuro, l'automobile dei sogni?
Non so dire quanti anni ci vorranno, ma voglio che la Toyota produca un giorno l'automobile dei sogni: un veicolo che possa rendere l'aria pulita, che non causi infortuni, che impedisca gli incidenti; un veicolo che migliori le condizioni di salute di chi lo guida, un veicolo che lo possa eccitare, divertire ed evocare le emozioni dei suoi occupanti, un veicolo che possa fare il giro del mondo con un solo pieno di carburante. E' questo il mio sogno. .....

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..... Confido nel fatto che i nostri manager lo facciano; ma se si verificano problemi, voglio che si presentino subito da me con le cattive notizie. .....

..... Come riuscite a gestire questi due orizzonti temporali: i ritmi veloci del miglioramento costante e la gradualità della crescita stabile?

Non credo che i due ritmi siano differenti. Una volta stabilita la direzione nella quale la società deve muoversi, e nella misura in cui si abbia chiara quella direzione , si può lasciare agli altri l'incombenza di fare quel che serve per arrivare alla meta. Quando gli individui sono diretti nella giusta direzione, i piccoli movimenti e i grandi cambiamenti sono allineati. Anzi, i piccoli cambiamenti sono collegati ai grandi cambiamenti; è proprio l'insieme delle piccole decisioni a rendere possibile i grandi movimenti. Perchè pensate che la Toyota abbia avuto tanto successo fino a ora? Continuiamo a fare le cose come le abbiamo sempre fatte; siamo coerenti. Non c'è genialità alla Toyota; facciamo soltanto quello che crediamo giusto, cercando di migliorare ogni giorno qualcosa, passo dopo passo. Ma quando piccolo miglioramenti si accumulano per settanta anni, diventano una rivoluzione.