Harvard Business Review

14 giugno 2009

Le domande da porsi davanti allo specchio.
Si arriva a un punto nella propria carriera quando il modo migliore
per valutare la propria performance è guardarsi allo specchio e porsi
alcune domande fondamentali. Conoscere tutte le risposte è meno
importante che sapere cosa chiedere.

di ROBERT S. KAPLAN

pagg.13
marzo 2007, n.3

Commento: interessante

Citazioni:

pag.2
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Sorprendentemente, è raro che i dirigenti d'azienda si
pongano la seguente domanda: con quale frequenza comunico una vision e un insieme di priorità
per la mia impresa? Se lo chiedessi loro, i miei dipendenti saprebbero
indicare la vision e le priorità dell'azienda?
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pag.2
.....
È molto difficile essere a capo di un gruppo di persone
se i membri del team non hanno una chiara comprensione
della direzione da intraprendere e delle azioni
che sono loro richieste.
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pag.4
.....
La seconda domanda che tutti i leader dovrebbero
porsi è incredibilmente semplice e strettamente collegata
alla prima: come spendo il mio tempo? Dopo aver
definito le proprie priorità, bisogna stabilire se si usa il
proprio tempo (la risorsa più preziosa di cui disponiamo)
in maniera utile a raggiungere tali priorità.
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pag.5
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Diversamente dalle indagini sull'atteggiamento
dei dipendenti, che coprono una vasta gamma di temi,
si tratta di effettuare una diagnosi sulle sei dimensioni
del clima organizzativo che dimostrano sistematicamente
un grande impatto diretto sulla performance dell'individuo
e delle unità aziendali.
Le sei dimensioni sono: la chiarezza sulle aspettative
nei confronti del singolo e sugli obiettivi globali e
aziendali; la flessibilità, cioè la disponibilità ad accogliere
nuove regole, procedure e idee; la responsabilità,
ovvero l'autorità necessaria a svolgere le proprie mansioni
senza dover sempre chiedere un'approvazione; gli
standard, obiettivi sfidanti ma realizzabili per l'azienda
e per le persone; le ricompense e lo spirito di gruppo,
che comprende anche l'orgoglio di appartenenza.
«Porsi le domande giuste» è determinante, perché è
nella contestualizzazione dei comportamenti del leader
al fine di valutarne l'impatto che risiede la criticità.
In sintesi Kaplan, ricco della sua lunga esperienza
sul campo, ha chiaramente individuato nell'analisi
della propria identità di leader la chiave del successo.
Non a caso conclude il suo articolo enfatizzando la
domanda centrale: «Chi sono come leader e come
vengo percepito?»
.....

pag.6
TEST PER UN LEADER
Per valutare la propria performance e restare
in carreggiata, un leader deve fare periodicamente
un passo indietro e porsi alcune domande.

1. VISION E PRIORITÀ
Nella frenesia del quotidiano, i leader spesso dimenticano
di comunicare con chiarezza la propria vision all'azienda;
in particolare, non la trasmettono in maniera tale da aiutare
i propri sottoposti a individuare gli ambiti di attività in
cui concentrare i propri sforzi.
Domandatevi:
- Con quale frequenza comunico una vision per la mia impresa?
- Ho identificato e comunicato da tre a cinque priorità per
realizzare quella vision?
- Se glielo chiedessi,i miei dipendenti saprebbero indicare
la vision e le priorità dell'azienda?

2. LA GESTIONE DEL TEMPO
I leader devono sapere come impiegano il proprio tempo.
Devono anche assicurarsi che l'allocazione del proprio
tempo (e di quello dei propri sottoposti) sia coerente con
le loro priorità fondamentali.
Domandatevi:
- Come spendo il mio tempo? Lo faccio in maniera compatibile
con le mie priorità?
- Come spendono il proprio tempo i miei sottoposti? Lo fanno
in maniera compatibile con le priorità fondamentali dell'impresa?

3. FEEDBACK
I leader spesso omettono di fornire un feedback diretto e
tempestivo ai propri dipendenti,preferendo farlo in occasione
della valutazione difine anno. Questo approccio
può dar luogo a sorprese sgradite e porre un freno a un
efficace sviluppo professionale.
Cosa altrettanto importante,i leader devono coltivare
un gruppo di sottoposti che possano offrire critiche e
consigli durante tutto l'anno.
Domandatevi:
- Sono solito dare alle persone un feedback
tempestivo e diretto sul quale agire?
-Conosco cinque o sei dipendenti junior
disposti a dirmi quel che non voglio
ma devo sentire?

4. PIANIFICARE LA SUCCESSIONE
Quando i leader non pianificano attivamente la propria
successione, probabilmente non delegano a sufficienza e
possono diventare una strozzatura nel processo decisionale.
I dipendenti di maggior talento possono abbandonare
l'impresa se non vengono attivamente preparati e messi
alla prova.
Domandatevi:
- Almeno nella mia mente, ho già individuato uno o
più potenziali successori?
- Sto fornendo loro una formazione adeguata e
assegnando loro incarichi stimolanti?
- Sto delegando abbastanza? Sono diventato
una strozzatura nel processo decisionale?

5. VALUTAZIONE ED EVOLUZIONE
Il mondo è in continua evoluzione e i leader devono essere in
grado di adeguare la propria azienda a questi cambiamenti.
Domandatevi:
- La struttura della mia società è ancora coerente
con i fattori critici di successo nel settore d'attività?
- Se dovessi ridisegnare la mia società partendo
dal nulla, che struttura le darei? In che modo differirebbe
da quella attuale?
- Devo creare una task force di dipendenti per
rispondere a queste domande a avanzare raccomandazioni?

6. AGIRE SOTTO PRESSIONE
Lavorare sotto pressione è parte inevitabile dell'attività di
impresa. Le azioni di un leader in tempi di crisi vengono osservate
con attenzione dai suoi sottoposti, e hanno un impatto
profondo sulla cultura dell'impresa e sul comportamento dei
dipendenti. I leader di successo devono essere consapevoli dei
propri fattori di stress e imparare a moderare le proprie reazioni,
comportandosi in maniera coerente con le proprie convinzioni
e i propri valori.
Domandatevi:
- Quali tipi di eventi sono per me fonte di stress?
- Come mi comporto sotto pressione?
- Che genere di segnali invio con il mio comportamento
ai miei dipendenti? Sono segnali utili, oppure possono
compromettere il successo della mia impresa?

7. RESTARE SE STESSI
I leader di successo sviluppano uno stile di leadership
coerente con i bisogni dell'azienda,ma anche con le proprie
convinzioni e la propria personalità.
Domandatevi:
- Mi trovo a mio agio con il mio stile di leadership? Riflette la mia vera identità?
- Riesco ad affermare con vigore le mie idee, o sono diventato esitante?
- Sono troppo «politically correct»?
- Ho la tendenza ad attenuare i colpi o a non esprimere chiaramente
la mia opinione per il timore di compromettere una futura promozione o
il mio bonus di fine anno?

pag.7
.....
Quando si pensa ai possibili approcci al feedback,
occorre in primo luogo porsi la seguente domanda:
sono solito dare alle persone un feedback tempestivo, diretto
e costruttivo? E in secondo: conosco cinque o sei dipendenti
junior disposti a dirmi quel che non voglio ma devo
sentire?
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pag.9
.....
Come tutti i manager sanno, un'altra domanda alla
quale è importante ma difficile rispondere affermativamente
è la seguente: almeno nella mia mente, ho già
individuato uno o più potenziali successori?
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pag.10
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Un leader,
cioè, dovrebbe domandarsi: sono in sintonia con i cambiamenti
dell'ambiente organizzativo che richiederebbero
una modifica del modo in cui è organizzata e gestita l'impresa?
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pag.11
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Tutti i leader sono sottoposti a stress, indipendentemente
dalla causa; quindi, è opportuno porsi la seguente
domanda: come mi comporto sotto pressione, e quali
segnali invio con il mio comportamento ai miei dipendenti?
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pag.12
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Molti business leader si domandano spesso se il proprio
stile di leadership sia coerente con i bisogni dell'azienda;
meno spesso si domandano se il loro stile sia
coerente anche con le proprie convinzioni e la propria
personalità. La domanda rilevante, in questo caso, è: il
mio stile di leadership riflette la mia vera identità?
La carriera aziendale è come una maratona, non una
corsa sui 100 metri; se un leader non rimane se stesso,
prima o poi rimane indietro.
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