Gestire se stessi (Managing oneself)

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Gestire se stessi (Managing oneself)

di Peter F. Drucker

edito da Harvard Business Review, I classici, giugno 2009, pagg.72

in allegato con Il Sole-24 Ore

Commento: si tratta di un piccolo libro nel quale è riportato un articolo del famoso guru del management Peter Drucker. L'articolo è sia in italiano sia nella versione originale in inglese. Drucker oramai è un mito, e per alcuni sembra che i suoi insegnamenti abbiano fatto il loror tempo. La lettura del libro è comunque piacevole e ci spinge a interrogarci su chi siamo e cosa vogliamo. Stimolante.

pag.6
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"Uomo conosci te stesso, e conoscerai l'universo e gli dei", era scritto sul tempio dell'Oracolo di Delfi.
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pag.28
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Il più delle volte un piano può avere un orizzonte temporale di non più di diciotto mesi ed essere comunque ragionevolmente chiaro e specifico. Nella maggior parte dei casi, la domanda da porsi è: dove e come posso ottenere i risultati che faranno la differenza nel prossimo anno e mezzo? La risposta a questa domanda deve tenere conto di diversi elementi. Innanzitutto, i risultati devono essere difficili da raggiungere: devono richiedere "uno sforzo addizionale", per usare un'espressione tanto di moda. Al tempo stesso, devono essere raggiungibili: mirare a risultati che non possono essere conseguiti - o che sono conseguibili soltanto in circostanze altamente improbabili - non significa essere ambiziosi, ma semplicemente sciocchi. In secondo luogo, i risultati devono essere significativi, devono fare la differenza. Infine, devono essere visibili e, se possibile, misurabili. Da tutto questo discenderà una linea d'azione: cosa fare, dove e quando cominciare, e quali obiettivi e scadenze fissare.
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pag.32
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Le organizzazioni non sono più basate sulla forza, ma sulla fiducia. L'esistenza di un rapporto di fiducia non implica necessariamente che gli individui si piacciano a vicenda, ma soltanto che si capiscano. Assumersi la responsabilità delle relazioni è quindi assolutamente imprescindibile; è un dovere. Che siate il dipendente, il consulente, il fornitore o il distributore di un'azienda, dovete questa responsabilità a tutti i vostri colleghi: quelli sul cui lavoro fate affidamento e quelli che dipendono dal vostro lavoro.
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pag.38
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Le difficoltà di gestire se stessi possono sembrare ovvie, se non elementari, e le risposte talmente scontate da sembrare ingenue. Ma l'individuo che voglia gestire se stesso, soprattutto se è un lavoratore della conoscenza, dovrà fare cose nuove e senza precedenti. In effetti, per gestire se stesso i lavoratori cognitivi dovranno ragionare e comportarsi da amministratori delegati. Inoltre, la transizione dal lavoro manuale, in cui bisognava eseguire ordini, al lavoro della conoscenza, in cui bisogna gestire se stessi, mette profondamente in discussione la struttura sociale. In tutte le società esistenti, anche le più individualistiche, ci sono due cose che si danno per scontate, anche se solo inconsapevolmente: che le organizzazioni sopravvivono ai lavoratori, e che le persone stanno per lo più al loro posto.
Ma oggi è vero l'opposto. I lavoratori della conoscenza sopravvivono alle organizzazioni e sono mobili. La necessità di gestire se stessi sta dunque creando una rivoluzione nelle abitudini dell'uomo.

pag.42
Sito consigliato: www.hbritalia.it

pag.46
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At the same time, feedback will also reveal when the problem is a lack of manners. Manners are the lubrificating oil of an organization. It is a law of nature that two moving bodies in contact with each other create friction. This is as true for human beings as it is for inanimate objects. Manners - simple things like saying "please" and "thank you" and knowing a person's name or asking after her family - enable two people to work together whether they like each other or not. Bright people, especially bright young people, often do not understand this. If analysis shows that someone's brilliant work fails again and again as soon as cooperation from others is required, it probably indicates a lack of courtesy - that is, a lack of manners.
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pag.48
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Am I a redaer or a listener?
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pag.50
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There are people, like Churchill, who learn by writing. Some people learn by talking copious notes. Beethoveen, for example, left behind an enormous number of sketchbooks, yet he said he never actually looked at them when he composed. Asked why he kept them, he is reported to have replied, "If I don't write it down immediately, I forget it right away. If I put it into a sketchbook, I never forget it and I never have to look it up again." Some people learn by doing. Others learn by hearing themselves talk.
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pag.51
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Some people work best as subordinates. General George Patton, the great American military hero of World War II, is a prime example. Patton was Amerca's top troop commander. Yet when he was proposed for an independent command, General George Marshall, the U.S. chief of staff - and probably the most successful picker of men in U.S. history - said, "Patton is the best subordinate the American army has ever produced, but he would be the worst commander."
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pag.53
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I call it the "mirror test".
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