29 giugno 2009
Il Chief Strategy Officer
La vostra azienda può aver bisogno di qualcuno con l'autorità
necessaria per entrare in un ufficio qualsiasi e dire a chicchessia:
«Quello che fai non è allineato con la nostra strategia e questo
deve cambiare».
di R. TIMOTHY S. BREENE, PAUL F. NUNES e WALTER E. SHILL
pagg.12
novembre 2007, n.11
Commento: interessante
pag.5
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L'adozione di un linguaggio comune diminuisce
la possibilità di fraintendimenti e aumenta la velocità
di trasferimento delle informazioni, lasciando spazio
alla possibile discussione su un terreno comune di
comprensione.
Per cura del dettaglio e della coerenza intendo la capacità
di definire con chiarezza gli obiettivi (di breve, medio
e lungo termine) e di articolarli correttamente per
linee di business, per funzione e per attività, affinchè
siano comprensibili e attuabili. Intendo la definizione
delle metriche (parametri quantitativi e qualitativi) che
consentano di misurare i risultati raggiunti rispetto agli
obiettivi definiti e l'esistenza di un processo di tracciamento
continuo di tali metriche che consenta di intercettare
in tempo le possibili deviazioni rispetto alle
aspettative e, dunque, in grado di far emergere tempestivamente
possibili variazioni del contesto interno
(comportamenti) o esterno (mercato).
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Un buon candidato al ruolo di CSO dovrebbe:
Avere appoggio completo da parte del CEO. Ai CSO viene spesso
data carta bianca per quanto riguarda i problemi che interessano
l'intera azienda e la possibilità di cogliere nuove occasioni
di business, perciò dev'esserci un legame forte di fiducia che
lega lo strategy chief al CEO.
Una relazione personale e professionale di lunga durata fra queste due
figure non è assolutamente necessaria, ma sicuramente è di grande aiuto.
Essere un mago del multitasking. La nostra indagine ha evidenziato
che i CSO sono responsabili per più di dieci delle principali funzioni
e attività che caratterizzano il business, tanto diversificate quanto
complesse, come le M&A, 'analisi e la ricerca dei mercati,
la pianificazione a lungo raggio. I CSO devono essere, pertanto,
in grado di passare da un ambiente e da un'attività
all'altra senza rallentare mai.
Essere bravo in tanti ambiti. Meno di un quinto di coloro che hanno
risposto alle nostre domande ha trascorso la maggior
parte della sua carriera (prima di diventare CSO) nella
pianificazione strategica. La maggior parte ha parlato di un'esperienza
funzionale e di linea significativa in diverse aree, fra cui il technology
management, il marketing e le operation.
Essere un fuoriclasse. La maggior parte dei CSO punta a raggiungere
risultati notevoli nel mondo del business già all'inizio
della propria carriera. Di solito, considerano il ruolo
come un punto di partenza e non di arrivo.
Essere una persona d'azione, non solo di pensiero.
I CSO dividono il proprio tempo in modo pressoché uguale fra
sviluppo ed esecuzione di una strategia, ma devono sempre
pendere verso la seconda. «Qualunque azienda ha già la
sua strategia», dice Krishnan Rajagopalan, managing partner
della Heindrick & Struggles. «I CEO cercano un leader che
possa aiutarli a implementarla, non solo a rifinirla».
Colui che tiene gli occhi puntati sull'orizzonte due. I dirigenti di alto
livello hanno, di solito, pieno controllo sui problemi che si sviluppano
sul breve e sul lungo periodo. Il medio termine, quel lasso di tempo
che va da uno a quattro anni, rischia invece di passare inosservato.
I CSO devono essere in grado di riportare l'attenzione
dell'organizzazione sull'orizzonte due, la fase critica dell'attuazione di una strategia.
Qualcuno che esercita un'influenza sugli altri, non un dittatore.
Di solito, gli strategy chief non raggiungono i propri obiettivi facendo
pesare l'autorità di cui sono investiti. Esercitano un'influenza
sugli altri in virtù di una conoscenza profonda
del settore in cui operano, dei legami che stringono all'interno
dell'organizzazione e della capacità che dimostrano
nel comunicare in modo efficace con il personale che si trova
a ogni livello dell'azienda.
Una persona che si trova a proprio agio con l'ambiguità. Tutti gli
executive di oggi devono possedere questa caratteristica,
ma i CSO più degli altri perché occorrono anni prima che
le loro azioni si rivelino vincenti. Il ruolo tende a evolvere
rapidamente, a seconda delle circostanze, e questo
richiede una capacità straordinaria di accogliere a braccia
aperte un futuro segnato dall'incertezza.
Una persona oggettiva. Data l'ampiezza del loro ambito
di responsabilità, i CSO devono essere percepiti come oggettivi.
Un CSO che prenda apertamente le parti di qualcuno o che
permetta alle proprie emozioni o alla forte personalità di
qualcun altro di offuscare la sua vision, non potrà che fallire.
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