Harvard Business Review

23 maggio 2009

La vita lavorativa interiore. A cosa pensano realmente i vostri dipendenti
Il primo sguardo completo ai pensieri e alle emozioni
dei dipendenti mentre compiono il proprio lavoro, le ragioni per cui
sono importanti, e come queste informazioni possono essere
utilizzate dai manager per migliorare la performance professionale.

di TERESA M. AMABILE e STEVEN J. KRAMER

pagg.13

maggio 2007

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Se la vostra azienda chiede ai propri dipendenti
un lavoro basato sulla conoscenza, allora, senz'ombra
di dubbio, apprezzerete i vantaggi di un'intelligenza fortemente motivata.
Probabilmente assumete persone di livello intellettuale elevato, fornite
loro delle buone informazioni e ritoccate leggermente
i sistemi formali di retribuzione per convogliare
la loro energia in una direzione piuttosto che in un'altra.
Ma dietro una prestazione professionale c'è molto
più dell'intelligenza, delle informazioni dettagliate e
degli incentivi. Ogni momento dell'esperienza umana è
segnato da un flusso costante di pensieri intimi e di
sentimenti, che includono le esperienze legate ai fatti
che quotidianamente si svolgono sul posto di lavoro.
Quando le persone entrano in ufficio non lasciano i
propri cuori e le proprie menti fuori dalla porta.
Sfortunatamente, è molto facile per i manager far finta
che lo facciano perché i pensieri e i sentimenti personali
raramente vengono apertamente espressi nelle
organizzazioni moderne. Ecco perché è così importante
capire il significato di quella che definiamo la vita
lavorativa interiore – le emozioni, le percezioni, e le
motivazioni che la gente prova nel momento in cui reagisce
e dà un senso agli avvenimenti delle sue giornate
lavorative.
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Dopo aver analizzato circa 12.000 annotazioni di diario, abbiamo
scoperto le dinamiche della vita lavorativa interiore, i
rilevanti effetti che possono avere sulle prestazioni dei
vostri dipendenti e, implicitamente, di tutta la vostra
organizzazione.
Sarete sorpresi di realizzare quanto potere possedete.
Come manager, il vostro comportamento influenza
straordinariamente lo svolgersi delle vite lavorative
interiori dei vostri dipendenti. Ma le principali leve per
gestire la motivazione e la prestazione che avete effettivamente
nelle vostre mani potrebbero non essere quelle che vi aspettate.
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Questo è ciò che intendiamo per vita lavorativa interiore:
l'interazione dinamica fra le percezioni personali,
spaziando dalle impressioni immediate alle interpretazioni
più articolate sui fatti e sul loro significato; le emozioni,
sia che si tratti di reazioni nettamente definite
(come l'esultanza dopo un successo o la rabbia per un
particolare ostacolo professionale) o di stati emotivi più
generici, come il buono o il cattivo umore; la motivazione
– la consapevolezza di ciò che deve essere fatto e la
spinta a farlo in qualsiasi momento. Nell'ambito di una
giornata di lavoro, la vita lavorativa interiore è un'esperienza
cruciale per una persona, anche se nella maggior
parte dei casi per gli altri è impercettibile. Anzi, passa
prevalentemente inosservata anche all'individuo che la
sta sperimentando.
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Ma quello che,
col tempo, è anche emerso è stata l'evidente interazione
tra le percezioni, le emozioni e le motivazioni – un
sistema di vita lavorativa interiore (si veda la figura «Il
sistema della vita lavorativa interiore».) Questa scoperta
ben si adatta a ciò che già si conosce del cervello
umano. Secondo una ricerca neuroscientifica recente,
l'emozione e la conoscenza (che include la percezione
degli eventi) sono strettamente intrecciate. Le aree del
cervello associate al pensiero razionale e al processo
decisionale hanno connessioni dirette con le aree associate
ai sentimenti. Non operano in compartimenti psicologici
separati, e interagiscono in maniera complessa.
Nessun output del sistema può essere capito semplicemente
prendendo in considerazione ogni singolo componente.
È importante considerare tutti gli elementi e
le loro interazioni.
Quando succede qualcosa al lavoro – un evento della
giornata lavorativa – immediatamente si scatenano dei
processi cognitivi, emotivi e motivazionali. La mente
delle persone comincia a «dare un senso»: cerca di capire
perché il fatto è accaduto e quali sono le sue implicazioni.
Queste percezioni nutrono le emozioni evocate
dall'evento, e le emozioni, a loro volta, nutrono le
percezioni. A seconda di ciò che succede con questi
processi cognitivi ed emotivi, la motivazione può cambiare
influendo su come le persone compiono il proprio
lavoro.
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pag.4
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In quelle note abbiamo trovato
che spesso si era sentita euforica quando il team
aveva strettamente collaborato, e che percepiva se stessa
e il suo lavoro più valorizzati quando gli altri ne riconoscevano
l'importanza. Questi effetti dell'emozione e
della percezione sulla motivazione hanno un senso preciso.
Se le persone sono tristi o arrabbiate per il loro
lavoro, non si preoccuperanno di farlo bene. Se ne sono
felici ed eccitate, si lanceranno nei propri compiti mettendoci
un grande impegno. La stessa cosa vale per la
percezione. Se la gente percepisce il proprio lavoro e se
stessa come molto apprezzati, la sua motivazione sarà
elevata. Analogamente, se percepisce davanti a sé un
cammino chiaro, con poche ambiguità su quella che è la
direzione di miglioramento, il livello di motivazione
crescerà. Il progetto BigDeal ha avuto tutto questo dalla
sua parte. Le persone si sono sentite molto valorizzate
e non c'è stata incertezza sull'obiettivo da raggiungere.
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pag.4 (Bruno Ambrosini)
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Come gran parte dei problemi dei quali si parla da molti
anni – e sicuramente la motivazione delle persone è uno
di questi – alla base credo ci sia un problema di volontà
e di determinazione. Con questo non intendo dire che le
aziende non vogliono motivare le proprie persone, ma
spesso mancano di determinazione, continuità e coerenza
per il semplice fatto che non si tratta della «priorità»,
ma di una delle priorità, spesso in conflitto con altre.
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L'allenamento per vincere il torneo di tennis del nostro circolo
non è lo stesso richiesto dagli Open degli Stati Uniti; altrettanto,
in azienda dobbiamo essere onesti sul livello al
quale vogliamo motivare le nostre risorse e, quindi, sul livello
di impegno che intendiamo prodigare e con quale
prospettiva di ritorno. Detto questo è sicuramente meglio
dare sfide raggiungibili e chiare, con risorse adeguate,
essere d'aiuto ai nostri collaboratori e premiare i risultati
positivi: anche noi vorremmo essere trattati così.
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pag.5 (Bruno Ambrosini)
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Quest'ultima pone varie difficoltà: oltre alla già citata differenza tra gli
individui, esiste un problema di diversa storia e condizione
personale in vari momenti della vita individuale.
Chi si è appena felicemente sposato avrà una reattività
diversa da chi sta divorziando; chi è appena diventato
padre o madre sarà in una condizione diversa da chi ha
avuto un lutto familiare; chi ha appena ricevuto l'eredità
di un parente lontano sarà in una situazione economica
diversa da chi ha appena ricevuto lo sfratto e deve comprare casa.
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La nostra ricerca indica che la maggior parte dei
manager non è in sintonia con la vita lavorativa interiore
dei propri dipendenti; né comprende quanto intensi possano
esserne gli effetti sulla prestazione.
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pag.6
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C'è un dibattito di vecchia data tra gli studiosi di management
sulla questione di come la prestazione sia
influenzata dall'esperienza soggettiva delle persone al
lavoro. Una parte sostiene che la gente rende bene
quando è più contenta ed è intimamente motivata dall'amore
per il lavoro. Gli altri affermano che la gente
dà il meglio quando è sotto pressione ed è esternamente
motivata dalle scadenze e dalla competizione
con i colleghi. È possibile trovare risultati di ricerca
che sostengono entrambe le posizioni.
Dopo aver esaminato questa questione al microscopio,
crediamo fortemente che la prestazione sia legata
alla vita lavorativa interiore e che questo legame sia di
tipo positivo. Le persone rendono meglio quando le
loro esperienze di lavoro si accompagnano a emozioni
più positive, a una motivazione intrinseca più forte (la
passione per il lavoro), e percezioni più favorevoli del
loro lavoro, del loro team, dei loro leader e della loro
organizzazione. Per di più, questi effetti non possono
essere spiegati dalle differenti personalità e background
delle persone – di cui, comunque, abbiamo
tenuto conto nelle nostre analisi. Semplicemente, in
ogni momento della loro attività, i dipendenti «operano
sotto l'influenza» delle loro vite lavorative interiori.
Cosa si intende perciò per prestazione se ci si riferisce
specificamente a un lavoro concettuale? Negli
ambienti dove le persone devono collaborare per risolvere
delle questioni spinose, un'ottima prestazione
dipende da quattro elementi: la creatività, la produttività,
l'impegno, e la collegialità.
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Le persone impegnate nel business, a cui abbiamo chiesto
quali circostanze create dai manager hanno influenzato
maggiormente la loro vita lavorativa interiore,
hanno spesso indicato i rapporti interpersonali – il tipo
di incontri faccia a faccia dove, ad esempio, il manager
loda un subordinato, lavora in collaborazione con un
dipendente come se fosse un suo pari, rende le cose più
divertenti e rilassanti, e fornisce supporto emotivo.
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pag.10
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Ma, fatto interessante, la nostra ricerca mostra che i
comportamenti manageriali più importanti non consistono
nel dare pacche d'incoraggiamento sulle spalle, o
nel cercare di iniettare dosi di divertimento a cuor leggero
sul posto di lavoro. Piuttosto, consistono in due
cose fondamentali: permettere alle persone di crescere
nel loro lavoro e trattarle veramente come esseri umani.
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Il problema successivo, allora, è quali comportamenti manageriali influiscono
sulla capacità dei dipendenti di fare progressi nel
lavoro. La nostra ricerca ne indica diversi: ad esempio,

fornire un aiuto immediato (rispetto a porre degli ostacoli),

fornire risorse e tempo adeguati (rispetto a dare
risorse inadeguate o a porre inutili pressioni sui tempi),

e reagire ai successi e ai fallimenti con un orientamento
all'apprendimento (rispetto a tenere un orientamento
puramente valutativo).
Ma uno dei più importanti comportamenti manageriali è risultato essere lo stabilire
degli obiettivi precisi. Le persone fanno più progressi
quando i manager chiariscono la direzione del lavoro
e i motivi per cui è importante. Dallo studio dei diari, i
team che hanno reso di più sono quelli a cui gli obiettivi
del progetto e il lavoro individuale di ciascun membro
erano stati spiegati e modificati con cautela, e dove
ciascun partecipante era stato informato del perché il
suo lavoro fosse importante per il team, per l'organizzazione,
e per i clienti. Per contrasto, i team che hanno
fatto meno progressi, sono quelli i cui obiettivi erano
stati confusi o malamente cambiati. Talvolta, dopo aver
ricevuto un determinato obiettivo dal management, si
sono visti assegnare parecchi altri compiti in contrasto
con quello stesso fine. Ciò ha comportato che spesso
questi team considerassero futile il loro lavoro, a causa
dell'incertezza su come e perfino su se i loro sforzi
avrebbero fatto la differenza.
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pag.13
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Peter Drucker una volta scrisse: «Molto di quello che
chiamiamo management consiste nel rendere difficile il
lavoro delle persone». La verità di questa frase ci ha
impressionato in quanto le nostre analisi in corso rivelano
in modo ancor più marcato quanto i comportamenti
manageriali negativi influenzino la vita lavorativa interiore.
Ma siamo anche rimasti colpiti dall'abbondanza
delle opportunità che i manager hanno per migliorarla.
I loro comportamenti, giorno per giorno (e momento
per momento), sono importanti non solo perché facilitano
o impediscono direttamente il lavoro dell'organizzazione.
Ma anche perché influenzano la vita lavorativa
interiore delle persone, creando effetti a catena sul rendimento
dell'organizzazione. Quando, quotidianamente,
le persone sono ostacolate nel fare un lavoro buono
e costruttivo, ad esempio, si creano delle impressioni
negative riguardo l'organizzazione, i loro colleghi, i loro
manager, il loro lavoro, e loro stesse; si sentono frustrate
e infelici; e si demotivano. Il rendimento soffre sia nel
breve che nel lungo termine. Ma quando i manager facilitano
il progresso, ogni aspetto della vita lavorativa
interiore delle persone migliora, portando a progressi
ancora più importanti. Questa spirale positiva porta
benefici ai singoli dipendenti e all'intera organizzazione.
Siccome ogni sistema di vita lavorativa interiore è sempre
operativo, i suoi effetti sono inevitabili.
Scoprire come la vita lavorativa interiore si ripercuote
sulla prestazione aziendale è senza dubbio prezioso.
Ma come ricercatori speriamo di aver fatto progressi
anche su un altro fronte. La vita lavorativa interiore è
importante per le persone che stanno vivendo quella
vita. Studi effettuati sulla settimana lavorativa mostrano
che, al giorno d'oggi, i lavoratori della conoscenza,
se paragonati a quelli dei tempi passati, passano molto
più tempo in ufficio e ancora più tempo concentrati
sulle questioni di lavoro al di fuori dell'ufficio. Siccome
la proporzione di tempo richiesto dal lavoro cresce, la
vita lavorativa interiore diventa una componente più
importante della vita stessa. La gente merita la felicità.
Merita la dignità e il rispetto. Quando agiamo per tale
realizzazione, non è solo un bene per il business. È l'affermazione
dei nostri valori in quanto esseri umani.