Harvard Business Review

22 maggio 2009

La Balanced Scorecard come sistema di management strategico
LO STRUMENTO DI GESTIONE CHE AIUTA I MANAGER AD ALLINEARE IN MODO COERENTE
GLI OBIETTIVI DI BREVE E DI LUNGO TERMINE

di ROBERT S. KAPLAN e DAVID P. NORTON

pagg.13

settembre 2007

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balanced scorecard (scheda di punteggio bilanciato)
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la scheda di punteggio bilanciato
viene a colmare una grave carenza dei
sistemi di management tradizionali: la
loro incapacità di collegare la strategia
di lungo termine di un'azienda con le
sue azioni di breve termine.
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sito italiano www.balancedscorecardreview.it
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Il CEO di un'azienda di montaggi
industriali, dopo aver lavorato parecchi
mesi con il suo gruppo dirigente
per sviluppare una missione formalizzata,
ricevette una telefonata da un
project manager che operava in cantiere:
«Voglio che tu sappia», gli disse in
tono polemico, «che io credo nella
mission statement e voglio agire rispettandola.
Sono qui con il cliente. Che
cosa dovrei fare?»
La missione formalizzata, come
quella di tante altre organizzazioni,
dichiarava la volontà di impiegare
«collaboratori di alta qualità per fornire
servizi che vanno al di là delle attese
dei clienti». Ma il project manager,
che nel cantiere interagiva concretamente
con i dipendenti e con i clienti,
non aveva idea di come tradurre quelle
parole in azioni appropriate. La
telefonata convinse il CEO che esisteva
un grosso divario tra la mission statement
e la percezione, da parte dei
dipendenti, dell'impatto strategico
delle proprie azioni quotidiane.
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La scheda di punteggio bilanciato
dice a tutti che cosa sta cercando di
fare l'azienda per gli azionisti e per i
clienti. Ma per allineare la performance
dei singoli dipendenti alla strategia
complessiva, gli utilizzatori della scorecard
si impegnano di solito in tre
attività: comunicare ed educare, fissare
obiettivi, e legare le ricompense alle
misure di performance.
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Ad esempio, una divisione della
Style Company (un altro nome di fantasia)
si è impegnata a raggiungere un
obiettivo apparentemente impossibile
fissato dal CEO: raddoppiare il fatturato
nel giro di cinque anni. Le previsioni
insite nel piano strategico dell'organizzazione
erano inferiori di un miliardo di
dollari a questo obiettivo. I responsabili
della divisione, dopo aver preso in
considerazione vari scenari, hanno
concordato degli incrementi specifici in
cinque diversi driver di performance: il
numero dei nuovi punti vendita, il
numero dei nuovi clienti attratti nei
punti vendita nuovi e preesistenti, la
percentuale di visitatori di ciascun
punto vendita convertiti in acquirenti
effettivi, la percentuale di clienti trattenuti,
e il fatturato medio per cliente.
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Il processo di costruzione di una
balanced scorecard – chiarificazione
degli obiettivi strategici, seguita dall'identificazione
dei quattro o cinque driver
critici – crea anche un quadro di
riferimento per la gestione dei vari programmi
di cambiamento. Queste iniziative
– reengineering, empowerment dei
dipendenti, time-based management, e
total quality management, solo per
citarne alcune – promettono risultati
consistenti ma sono in competizione tra
di loro per delle risorse scarse, tra cui la
più scarsa di tutte: il tempo e l'attenzione
dei senior manager.
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«Con la balanced scorecard», ci ha
detto il CEO di una società di engineering,
«posso testare continuamente
la mia strategia. È come fare una verifica
in tempo reale.» Si tratta esattamente
della capacità che la scheda di
punteggio bilanciato dovrebbe conferire
ai senior manager: la capacità di
sapere, in qualunque fase della sua
implementazione, se la strategia che
hanno formulato funziona effettivamente;
e, se non funziona, perché.
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La impiegano per:
- chiarire e aggiornare la strategia;
- comunicare la strategia a tutta la
struttura;
- armonizzare gli obiettivi divisionali e
individuali con la strategia;
- legare gli obiettivi strategici ai target
di lungo termine e ai budget annuali;
- identificare e allineare le iniziative
strategiche;
- effettuare analisi periodiche della
performance per valutare e migliorare
la strategia.
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