Harvard Business Review

24 maggio 2009

Otto modi per costruire gruppi collaborativi
Anche i team più grandi e complessi possono lavorare
insieme efficacemente in presenza delle giuste condizioni

di LYNDA GRATTON e TAMARA J. ERICKSON

pagg.12

dicembre 2007

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Oggi, stando alle nostre ricerche,
molti progetti complessi vedono coinvolti gruppi
di 100 o più individui; tuttavia, quando le dimensioni
del team cominciano a superare le 20 unità, la tendenza
a collaborare inizia naturalmente a diminuire.
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OTTO FATTORI CHE PORTANO AL SUCCESSO

1 Investire in modalità di relazione uniche e riconoscibili.

I dirigenti possono incoraggiare un comportamento
cooperativo attraverso investimenti molto visibili
– ad esempio, uffici con disposizioni open space che
facilitano la comunicazione – che dimostrino un
impegno alla collaborazione da parte dell'alta dirigenza.

2 Fornire un modello di comportamento cooperativo.

Nelle imprese dove gli alti dirigenti dimostrano di
tenere essi stessi un comportamento fortemente cooperativo,
i team collaborano molto bene.

3 Sostenere la creazione di una «cultura del dono».

Le attività di mentoring e coaching, specialmente
 su base informale, aiutano gli individui a
costruire le reti di relazioni di cui hanno bisogno
per lavorare con successo con persone di funzioni
e business differenti.

4 Creare le competenze necessarie.

Le direzioni del personale che insegnano ai dipendenti come
 costruire relazioni, comunicare chiaramente e risolvere
i conflitti in modo creativo possono avere un impatto
molto importante sul lavoro di squadra.

5 Incoraggiare un senso di comunità.

Quando le persone sentono di appartenere a una comunità,
si sentono maggiormente a proprio agio nell'interagire
con gli altri e nel condividere la conoscenza.

6 Insegnare ai leader dei team a essere orientati tanto alle prestazioni quanto
alle relazioni.

Si è dibattuto a lungo, in passato, se un ottimo leader debba essere
orientato alle prestazioni oppure alle relazioni. Entrambe queste
caratteristiche, in realtà, sono essenziali per dirigere un team
con successo. Generalmente, è più indicato esibire un orientamento
all'esecuzione nelle prime fasi del progetto, passando
successivamente a un orientamento alle relazioni quando il progetto entra nel vivo.

7 Costruire su relazioni ereditate.

Quando un team è costituito da troppi estranei, gli individui potrebbero essere
riluttanti a condividere le conoscenze. L'approccio più indicato è inserire in
un team almeno alcune persone che si conoscono già fra loro.

8 Comprendere la chiarezza dei ruoli e l'ambiguità delle mansioni.

La cooperazione aumenta quando i ruoli dei singoli membri del gruppo vengono chiaramente
definiti, mentre al team viene lasciata ampia libertà nel decidere quale
approccio adottare per portare a termine il lavoro. <

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Alla Nokia il processo informale di mentoring comincia
non appena il nuovo dipendente viene assunto.
Generalmente, dopo pochi giorni, il manager del neodipendente
stila un elenco di tutte le persone all'interno
della società che il nuovo assunto dovrebbe conoscere,
indipendentemente dal luogo in cui lavorano. Questa è
una consuetudine culturale profondamente radicata, che
nacque probabilmente quando la Nokia era un'impresa
più piccola e più semplice. Il manager siede con il nuovo
arrivato, proprio come il suo manager fece a suo tempo
con lui, e passa in rassegna gli argomenti che il neoassunto
dovrebbe discutere con ciascuna persona nell'elenco,
spiegando perché stabilire una relazione con queste
persone sia importante. È poi considerato perfettamente
normale che il nuovo dipendente organizzi un
incontro con tutte le persone nell'elenco, anche quando
ciò implichi viaggiare verso altre destinazioni. Il dono del
tempo – sotto forma di ore dedicate al coaching e alla
creazione di network – è considerato essenziale per la
cultura cooperativa della Nokia.
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QUANT'È COMPLESSO IL PROGETTO COLLABORATIVO?
>> Non tutti i progetti, neppure quelli che richiedono
un forte grado di collaborazione, sono necessariamente
complessi. Nel creare e gestire un team, provate a valutare
se le seguenti affermazioni si applicano al progetto
che il team dovrà portare a termine:
- È improbabile che il progetto possa essere portato a
termine usando soltanto le competenze dei membri del team.
- Il progetto dovrà essere portato a termine da un nuovo
gruppo creato appositamente allo scopo.
- Il progetto richiede l'input collettivo di individui altamente specializzati.
- Il progetto richiede l'input collettivo e l'approvazione di oltre 20 persone.
- I membri del team che lavorano al progetto si trovano
in più di due luoghi differenti.
- Il successo del progetto dipende fortemente dalla capacità
di comprendere le preferenze o i bisogni degli individui esterni al gruppo.
- L'esito del progetto sarà influenzato da eventi molto
incerti e difficili da prevedere.
- Il progetto deve essere completato in tempi estremamente rapidi.
Se si applicano almeno tre delle precedenti affermazioni,
il progetto richiede una collaborazione
complessa.

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Creare le competenze necessarie.
Molti dei fattori che favoriscono la collaborazione
sono in qualche modo legati al «contenitore» della collaborazione stessa:
la cultura e le consuetudini dell'impresa o del team.
Tuttavia, abbiamo scoperto che alcuni dei team, pur
avendo una cultura di collaborazione, non possedevano
le competenze atte a favorire la collaborazione.
Venivano incoraggiati a cooperare, desideravano cooperare,
ma non sapevano come fare ad attuare al meglio il lavoro di squadra.
Il nostro studio ha dimostrato che alcune competenze
sono davvero cruciali: quella di saper apprezzare gli
altri, di instaurare un dialogo significativo, di risolvere i
conflitti in maniera creativa e produttiva, e di gestire un
programma. Offrendo ai dipendenti un training adeguato
in queste aree, l'ufficio risorse umane o la divisione
formazione della società possono migliorare enormemente
le prestazioni del team.
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Con la responsabilità di sviluppare 140.000 dipendenti in quasi
150 Paesi, il programma formazione della PwC include
moduli che affrontano il lavoro di squadra, l'intelligenza
emotiva, il networking, la capacità di tenere conversazioni
difficili, il coaching, la responsabilità sociale d'impresa
e la capacità di comunicare la strategia e i valori
condivisi della società.
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