Harvard Business Review

22 maggio 2009

Come le decisioni quotidiane dei manager influiscono sulla strategia aziendale

L'impatto cumulato delle azioni di allocazione delle risorse svolte
dai manager a ogni livello ha in realtà più effetti sulla strategia
di qualsiasi piano sviluppato dalla direzione centrale

di JOSEPH L. BOWER e CLARK G. GILBERT

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aprile 2007

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I ruoli determinano le prospettive. La legge di Miles,
secondo cui i propri punti di vista sono condizionati dal
proprio ruolo, è esplicativa di come una strategia viene
messa in pratica.
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I processi sono iterativi. Modellare una strategia è un
processo iterativo e in tempo reale; occorre prendere
degli impegni, che poi vengono rivisti o aggiornati con
l'emergere di nuove realtà.
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Questo punto è ben illustrato da un altro celebre caso:
l'uscita di Intel dal business delle memorie. Secondo la
leggenda, Andy Grove e Gordon Moore si chiedevano
in quali aree del business avrebbe dovuto operare
Intel. Grove chiese a Moore che cosa avrebbero fatto
se Intel fosse stata un'azienda appena acquisita.
Quando Moore rispose: «Uscire dal settore delle
memorie», Grove suggerì di fare proprio così. Si scoprì,
però, che le entrate di Intel relative alle memorie
rappresentavano in quel momento solo il 4% delle vendite
totali. L'uscita di Intel da questo business era già
stata effettuata dai manager di livello inferiore. Ciò che
Intel non aveva fatto era chiudere il flusso di capitali
per la ricerca destinato alle memorie (che stava ancora
consumando un terzo dei fondi totali); inoltre, l'azienda
non aveva annunciato la sua uscita al mondo esterno.
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pag.4
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I general manager. Non sono solo i più alti dirigenti
aziendali ad avere un'influenza critica sulle decisioni
strategiche, ma anche i general manager di medio livello,
con i team e i manager operativi loro sottoposti.
Questi manager di livello intermedio sono a capo di
processi fondamentali che rendono possibile l'attività
delle aziende multinazionali multibusiness. Si tratta di
general manager che riportano ad altri general manager.
Uno dei loro compiti è tradurre i generici obiettivi
aziendali, come redditività e crescita, in obiettivi specifici
che i manager operativi possano comprendere ed
eseguire. Forniscono alla direzione centrale un quadro
integrato di ciò che il loro business può realizzare oggi
e potrebbe realizzare in futuro, determinando l'insieme
di piani, programmi e attività che dovrebbe guidare la
strategia per quel business.
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pag.4 (di Marco Comastri)
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Alla fine, penso che le organizzazioni eccellenti siano
quelle che riescono a rispondere con maggiore velocità
ed efficacia alle domande: come reagire ai cambiamenti
del mercato? Come far lavorare meglio insieme le risorse
aziendali? Come condividere gli stessi obiettivi?
Come usare la collaborazione fra le unità di business
come leva per creare valore? Non bisogna quindi perdere
di vista l'obiettivo primario del management: riuscire
a mantenere l'agilità dell'azienda e la sua capacità di
rispondere agli stimoli esterni, unite all'abilità di garantire
la centralità delle persone e della loro crescita.
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pag.5 (di Marco Comastri)
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Altro elemento fondamentale è la comunicazione interna
e la sensibilizzazione continua dei dipendenti e dei
manager. Fornire le informazioni giuste a tutti i livelli
puntando sulla diffusione delle idee, sulla comprensione
delle strategie e sulla consapevolezza che ciascuno
ha dei commitment che deve onorare, è senz'altro un
metodo che si è dimostrato efficace in molti contesti.
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pag.9
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La sfida, per la leadership,
è dare una direzione coerente su come destinare
le risorse e, facendolo, allineare i processi bottomup
con gli obiettivi top-down. È così che si guida una
strategia in una grande organizzazione.