01 luglio 2009
Cosa pensano i leader di successo?
Di solito si cerca di trarre spunto dalle azioni dei grandi leader.
Bisognerebbe invece esaminare i loro processi mentali, e in
particolare la loro capacità di sfruttare in maniera creativa le
tensioni tra idee contrastanti.
di ROGER L. MARTIN
pagg.10
luglio/agosto 2007, n.7/8
Commento: interessante
mercoledì 8 luglio 2009
Harvard Business Review
01 luglio 2009
Costruire il gruppo dirigente.
Tra punti di forza complementari e interessi in conflitto
I gruppi dirigenti migliori sfruttano le diverse
qualità dei loro membri, ma queste differenze possono
anche causare difficoltà,specie in fase di successione.
di STEPHEN A. MILES e MICHAEL D. WATKINS
pagg.11
maggio 2007, n.5
Commento: interessante
pag.1
.....
I gruppi dirigenti i cui membri svolgono ruoli
complementari vengono menzionati già da Omero nel
suo racconto della guerra di Troia. Sebbene i Greci
fossero guidati nella loro riscossa contro Troia dal
potente re Agamennone, la loro vittoria non sarebbe
stata possibile senza Achille, il coraggioso guerriero,
Ulisse, lo scaltro stratega, e Nestore, l'anziano saggio.
Ciascuno aveva un ruolo cruciale e ben preciso tra le
fila del supremo comando greco. Achille mobilitava le
truppe nell'infuriare della battaglia. Ulisse dispensava
importanti consigli strategici durante e prima degli
scontri. Nestore era un'imperturbabile fonte di ammonimenti
e diplomazia, che mediava tra le titaniche individualità
di Agamennone e Achille. Nessuno di loro
avrebbe potuto interpretare tutti i diversi ruoli necessari
per guidare l'impresa alla vittoria; collettivamente,
invece, vinsero e conquistarono il loro posto nella storia.
Ai vertici delle grandi organizzazioni non è cambiato
molto negli ultimi 3000 anni. Oggi, le strutture di
leadership complementare sono comuni e, in alcuni
casi, perfino istituzionalizzate. Pensate, ad esempio, al
Chief Executive Officer (CEO) e al Chief Operating
Officer (COO), l'amministratore delegato e il direttore
operativo, un'accoppiata in cui un leader si concentra
soprattutto sui problemi esterni, e l'altro sulle questioni
interne.
.....
pag.9
.....
Ad esempio, il passaggio da COO a CEO richiede un
cambiamento sostanziale nelle quattro dimensioni
della complementarietà che abbiamo descritto prima.
Per avere successo nel ruolo di CEO, Ivester avrebbe
dovuto spostare l'attenzione su attività diverse (concentrandosi
di più sui problemi esterni), attingere da aree
di competenza diverse (in particolare vendite e marketing), esercitare capacità cognitive diverse (soprattutto
lo sviluppo di visioni e strategie) e giocare un nuovo
ruolo sociale nell'organizzazione (orientato alla costruzione
di rapporti personali e fiducia). Fece un errore
comune ma disastroso non riuscendo ad «autopromuoversi
« nel ruolo di CEO, e continuando invece in quello
che essenzialmente era un ruolo di COO camuffato
con una nuova carica.
Naturalmente, il balzo a CEO avrebbe messo a dura
prova le capacità di adattamento di chiunque. Anche se
un duro lavoro potrebbe aiutare alcuni a imparare
nuove attività o acquisire nuove competenze, la capacità
di adottare nuovi stili cognitivi o giocare ruoli sociali
diversi può essere limitata dalla natura stessa di una
persona. Per usare un'analogia teatrale, alcuni attori
sono poco versatili – sono bravissimi solo in certi ruoli
– mentre altri possono interpretare un repertorio più
ampio. Ma anche l'attore più versatile non può modificare
i suoi talenti intrinseci, e pochi possono interpretare
qualsiasi ruolo in modo convincente, così come
pochi dirigenti riusciranno a eccellere in tutte le posizioni
di leadership.
Anche se un leader è eccezionale nell'adattarsi a un
nuovo ruolo, deve comunque fare i conti con l'eredità
di ruoli che ha rivestito in precedenza nell'organizzazione.
Così come il pubblico può non gradire un attore
caratterizzato in un ruolo diverso, i dipendenti delle
organizzazioni possono fossilizzarsi su atteggiamenti
ormai radicati che rendono difficilissimo per il dirigente
un cambiamento di ruolo fondamentale. Dopo essere
stato per tanti anni il poliziotto cattivo a fianco del
poliziotto buono Goizueta, Ivester ormai era caratterizzato
come il cerbero inflessibile. Anche se fosse stato in
grado di assumere un ruolo più diplomatico e rilassato,
è improbabile che i dipendenti dell'organizzazione
avrebbero accettato la trasformazione.
.....
Costruire il gruppo dirigente.
Tra punti di forza complementari e interessi in conflitto
I gruppi dirigenti migliori sfruttano le diverse
qualità dei loro membri, ma queste differenze possono
anche causare difficoltà,specie in fase di successione.
di STEPHEN A. MILES e MICHAEL D. WATKINS
pagg.11
maggio 2007, n.5
Commento: interessante
pag.1
.....
I gruppi dirigenti i cui membri svolgono ruoli
complementari vengono menzionati già da Omero nel
suo racconto della guerra di Troia. Sebbene i Greci
fossero guidati nella loro riscossa contro Troia dal
potente re Agamennone, la loro vittoria non sarebbe
stata possibile senza Achille, il coraggioso guerriero,
Ulisse, lo scaltro stratega, e Nestore, l'anziano saggio.
Ciascuno aveva un ruolo cruciale e ben preciso tra le
fila del supremo comando greco. Achille mobilitava le
truppe nell'infuriare della battaglia. Ulisse dispensava
importanti consigli strategici durante e prima degli
scontri. Nestore era un'imperturbabile fonte di ammonimenti
e diplomazia, che mediava tra le titaniche individualità
di Agamennone e Achille. Nessuno di loro
avrebbe potuto interpretare tutti i diversi ruoli necessari
per guidare l'impresa alla vittoria; collettivamente,
invece, vinsero e conquistarono il loro posto nella storia.
Ai vertici delle grandi organizzazioni non è cambiato
molto negli ultimi 3000 anni. Oggi, le strutture di
leadership complementare sono comuni e, in alcuni
casi, perfino istituzionalizzate. Pensate, ad esempio, al
Chief Executive Officer (CEO) e al Chief Operating
Officer (COO), l'amministratore delegato e il direttore
operativo, un'accoppiata in cui un leader si concentra
soprattutto sui problemi esterni, e l'altro sulle questioni
interne.
.....
pag.9
.....
Ad esempio, il passaggio da COO a CEO richiede un
cambiamento sostanziale nelle quattro dimensioni
della complementarietà che abbiamo descritto prima.
Per avere successo nel ruolo di CEO, Ivester avrebbe
dovuto spostare l'attenzione su attività diverse (concentrandosi
di più sui problemi esterni), attingere da aree
di competenza diverse (in particolare vendite e marketing), esercitare capacità cognitive diverse (soprattutto
lo sviluppo di visioni e strategie) e giocare un nuovo
ruolo sociale nell'organizzazione (orientato alla costruzione
di rapporti personali e fiducia). Fece un errore
comune ma disastroso non riuscendo ad «autopromuoversi
« nel ruolo di CEO, e continuando invece in quello
che essenzialmente era un ruolo di COO camuffato
con una nuova carica.
Naturalmente, il balzo a CEO avrebbe messo a dura
prova le capacità di adattamento di chiunque. Anche se
un duro lavoro potrebbe aiutare alcuni a imparare
nuove attività o acquisire nuove competenze, la capacità
di adottare nuovi stili cognitivi o giocare ruoli sociali
diversi può essere limitata dalla natura stessa di una
persona. Per usare un'analogia teatrale, alcuni attori
sono poco versatili – sono bravissimi solo in certi ruoli
– mentre altri possono interpretare un repertorio più
ampio. Ma anche l'attore più versatile non può modificare
i suoi talenti intrinseci, e pochi possono interpretare
qualsiasi ruolo in modo convincente, così come
pochi dirigenti riusciranno a eccellere in tutte le posizioni
di leadership.
Anche se un leader è eccezionale nell'adattarsi a un
nuovo ruolo, deve comunque fare i conti con l'eredità
di ruoli che ha rivestito in precedenza nell'organizzazione.
Così come il pubblico può non gradire un attore
caratterizzato in un ruolo diverso, i dipendenti delle
organizzazioni possono fossilizzarsi su atteggiamenti
ormai radicati che rendono difficilissimo per il dirigente
un cambiamento di ruolo fondamentale. Dopo essere
stato per tanti anni il poliziotto cattivo a fianco del
poliziotto buono Goizueta, Ivester ormai era caratterizzato
come il cerbero inflessibile. Anche se fosse stato in
grado di assumere un ruolo più diplomatico e rilassato,
è improbabile che i dipendenti dell'organizzazione
avrebbero accettato la trasformazione.
.....
Harvard Business Review
29 giugno 2009
Voi e il vostro leader
Che cosa si aspetta lui. E che cosa potete aspettarvi voi.
di LARRY BOSSIDY
pagg.8
maggio 2007, n.5
Commento: un buon articolo
Citazioni:
pag.1
.....
Ho scoperto che i buoni manager generalmente intervengono
in tre tipi di circostanze: quando qualcuno è in arretrato
con i propri impegni, quando insorgono problemi
seri tra il personale, specie se c'è un conflitto, e in
situazioni di crisi. Essere al vertice dell'azienda non
significa non dover più lavorare.
.....
pag.3
.....
Quando lavoravo per GE e Allied, rivedevo regolarmente gli
obiettivi che i miei subordinati definivano per i propri
collaboratori. Se erano vaghi, chiedevo loro di continuare
a lavorare finché ottenevano un grado di specificità
appropriato. Ad esempio, qualcuno potrebbe mettere
in elenco «migliorare le abilità interpersonali»,
quando il significato in realtà è «essere più disposto a
collaborare». Gli obiettivi devono essere sufficientemente
chiari da far sapere alle persone come affrontare
il problema e se hanno fatto o meno dei progressi:
«migliorare le abilità interpersonali» non dice a un
dipendente cosa deve fare.
Essere sempre informati. Non c'è niente di più deprimente
che sedere a una riunione di affari con della
gente che non sa cosa succede nel mondo. Mi aspetto
che la gente legga e ascolti i notiziari: non solo perché
si diventa persone più interessanti, ma perché ciò che
accade nel mondo influisce su ciò che accade a noi, al
nostro mercato e alla nostra concorrenza. Prendiamo
decisioni nel contesto degli eventi mondiali, dunque è
necessario prestarvi attenzione.
.....
pag.5
.....
Chiarezza. La formula dell'insuccesso? Non essere
chiari nel definire gli obiettivi e nell'attribuire i compiti,
non comunicare in modo inequivocabile le logiche strategiche
e gli obiettivi operativi, non definire in modo
specifico ruoli e linee di comando. È purtroppo abbastanza
diffuso il cattivo costume di affidare compiti e
obiettivi in modo volutamente impreciso, per evitare una
precisa assunzione di responsabilità che possa risalire
fino al capo. In questo modo si distrugge la credibilità
del leader e si condanna l'azienda nella migliore delle
ipotesi a una scarsa efficacia esecutiva, e nella peggiore
a uscire dal mercato.
Etica. Si sente spesso parlare dell'azienda etica e di responsabilità
sociale e ambientale dell'impresa. A mio
avviso occorre modificare l'approccio e parlare non di
azienda etica, ma di leader etici. Sono le persone che
fanno l'organizzazione al di là dei codici di comportamento.
Siamo all'inizio di un decennio, o se si preferisce
di un secolo, in cui l'impatto delle aziende, specie
quelle di produzione, sull'ambiente esterno e sulla società
deve modificarsi in modo radicale. L'obiettivo dello
sviluppo sostenibile non è uno slogan o un'utopia,
bensì il cavo portante e traente di un nuovo rapporto
tra imprese e società. Chi guida le aziende ha il compito
di acquisire rapidamente questa sensibilità e diffonderla
in tutta l'organizzazione. La leadership del terzo
millennio guarda avanti.
.....
pag.7
.....
UNA VALUTAZIONE SEMPLICE
Faccio da consulente per molte aziende, e la prima cosa
che guardo sono le loro valutazioni di performance.
In molti casi trovo tre pagine con il linguaggio
più vago e inutile che si possa immaginare.
La gente scrive, scrive, scrive... e non dice niente.
Le valutazioni dovrebbero consistere in una mezza
pagina di informazioni su ciò che il vostro
capo apprezza, ciò che potete migliorare e ciò
che entrambi farete in merito: semplice e
che va dritto al sodo, come questo modulo di esempio.
VALUTAZIONE DI PERFORMANCE
Nome: Joe Swift
Data: 6/09/07
Cosa apprezzo di più
Ambizioso
Giocatore di squadra
Disposto a dirigere iniziative
Innovativo
Rispetta gli impegni
Si interessa dello sviluppo degli altri
Si tiene informato
Tiene a bada la burocrazia
Cosa può migliorare
Comunicatore poco coerente
Avventato
Spesso non riesce ad anticipare
Vago nel valutare la performance altrui
Commenti
Joe, sei un ottimo dipendente e hai talento,
ma dobbiamo decidere come fare
progredire il tuo sviluppo. Incontriamoci
martedì, dopo che avrai avuto
il tempo di considerare un piano d'azione.
Voi e il vostro leader
Che cosa si aspetta lui. E che cosa potete aspettarvi voi.
di LARRY BOSSIDY
pagg.8
maggio 2007, n.5
Commento: un buon articolo
Citazioni:
pag.1
.....
Ho scoperto che i buoni manager generalmente intervengono
in tre tipi di circostanze: quando qualcuno è in arretrato
con i propri impegni, quando insorgono problemi
seri tra il personale, specie se c'è un conflitto, e in
situazioni di crisi. Essere al vertice dell'azienda non
significa non dover più lavorare.
.....
pag.3
.....
Quando lavoravo per GE e Allied, rivedevo regolarmente gli
obiettivi che i miei subordinati definivano per i propri
collaboratori. Se erano vaghi, chiedevo loro di continuare
a lavorare finché ottenevano un grado di specificità
appropriato. Ad esempio, qualcuno potrebbe mettere
in elenco «migliorare le abilità interpersonali»,
quando il significato in realtà è «essere più disposto a
collaborare». Gli obiettivi devono essere sufficientemente
chiari da far sapere alle persone come affrontare
il problema e se hanno fatto o meno dei progressi:
«migliorare le abilità interpersonali» non dice a un
dipendente cosa deve fare.
Essere sempre informati. Non c'è niente di più deprimente
che sedere a una riunione di affari con della
gente che non sa cosa succede nel mondo. Mi aspetto
che la gente legga e ascolti i notiziari: non solo perché
si diventa persone più interessanti, ma perché ciò che
accade nel mondo influisce su ciò che accade a noi, al
nostro mercato e alla nostra concorrenza. Prendiamo
decisioni nel contesto degli eventi mondiali, dunque è
necessario prestarvi attenzione.
.....
pag.5
.....
Chiarezza. La formula dell'insuccesso? Non essere
chiari nel definire gli obiettivi e nell'attribuire i compiti,
non comunicare in modo inequivocabile le logiche strategiche
e gli obiettivi operativi, non definire in modo
specifico ruoli e linee di comando. È purtroppo abbastanza
diffuso il cattivo costume di affidare compiti e
obiettivi in modo volutamente impreciso, per evitare una
precisa assunzione di responsabilità che possa risalire
fino al capo. In questo modo si distrugge la credibilità
del leader e si condanna l'azienda nella migliore delle
ipotesi a una scarsa efficacia esecutiva, e nella peggiore
a uscire dal mercato.
Etica. Si sente spesso parlare dell'azienda etica e di responsabilità
sociale e ambientale dell'impresa. A mio
avviso occorre modificare l'approccio e parlare non di
azienda etica, ma di leader etici. Sono le persone che
fanno l'organizzazione al di là dei codici di comportamento.
Siamo all'inizio di un decennio, o se si preferisce
di un secolo, in cui l'impatto delle aziende, specie
quelle di produzione, sull'ambiente esterno e sulla società
deve modificarsi in modo radicale. L'obiettivo dello
sviluppo sostenibile non è uno slogan o un'utopia,
bensì il cavo portante e traente di un nuovo rapporto
tra imprese e società. Chi guida le aziende ha il compito
di acquisire rapidamente questa sensibilità e diffonderla
in tutta l'organizzazione. La leadership del terzo
millennio guarda avanti.
.....
pag.7
.....
UNA VALUTAZIONE SEMPLICE
Faccio da consulente per molte aziende, e la prima cosa
che guardo sono le loro valutazioni di performance.
In molti casi trovo tre pagine con il linguaggio
più vago e inutile che si possa immaginare.
La gente scrive, scrive, scrive... e non dice niente.
Le valutazioni dovrebbero consistere in una mezza
pagina di informazioni su ciò che il vostro
capo apprezza, ciò che potete migliorare e ciò
che entrambi farete in merito: semplice e
che va dritto al sodo, come questo modulo di esempio.
VALUTAZIONE DI PERFORMANCE
Nome: Joe Swift
Data: 6/09/07
Cosa apprezzo di più
Ambizioso
Giocatore di squadra
Disposto a dirigere iniziative
Innovativo
Rispetta gli impegni
Si interessa dello sviluppo degli altri
Si tiene informato
Tiene a bada la burocrazia
Cosa può migliorare
Comunicatore poco coerente
Avventato
Spesso non riesce ad anticipare
Vago nel valutare la performance altrui
Commenti
Joe, sei un ottimo dipendente e hai talento,
ma dobbiamo decidere come fare
progredire il tuo sviluppo. Incontriamoci
martedì, dopo che avrai avuto
il tempo di considerare un piano d'azione.
Harvard Business Review
29 giugno 2009
La sindrome del successo
Le persone di successo all'apice della carriera
sono vulnerabili a disturbi difficili da
diagnosticare, che possono interferire con il
loro percorso professionale. Bisogna imparare a
cogliere subito i primi impercettibili sintomi.
di GEORGE D. PARSONS E RICHARD T. PASCALE
pagg.12
maggio 2007, n.5
Commento: molto interessante
La sindrome del successo
Le persone di successo all'apice della carriera
sono vulnerabili a disturbi difficili da
diagnosticare, che possono interferire con il
loro percorso professionale. Bisogna imparare a
cogliere subito i primi impercettibili sintomi.
di GEORGE D. PARSONS E RICHARD T. PASCALE
pagg.12
maggio 2007, n.5
Commento: molto interessante
Harvard Business Review
29 giugno 2009
Le quattro verità del narratore
Le storie più commoventi e avvincenti sono quelle che
contengono verità per chi le narra, per chi le ascolta,
per quel dato momento e per la mission.
di PETER GUBER
pagg.9
dicembre 2007, n.12
Commento: interessante. Se non si parla in azienda si perdono
di vista i valori che devono guidare l'organizzazione
Citazioni:
pag.3
.....
Prima di andare avanti, vorrei chiarire due pregiudizi,
sbagliati, che numerosi uomini d'affari hanno sulla narrazione.
Il primo è che molti credono si tratti di mero intrattenimento.
Eppure l'uso del racconto non solo per divertire
ma anche per istruire e comandare è da molto tempo
una costante della nostra cultura. Lo possiamo far risalire
a migliaia di anni fa, ai tempi dello sciamano intorno
al fuoco tribale. Era lui che tramandava la storia orale
della tribù, codificandone le credenze, i valori e le regole
nei racconti dei suoi grandi eroi, dei suoi trionfi e delle
sue tragedie. Le lezioni di vita o di morte, necessarie a
perpetuare la sopravvivenza della comunità, erano intessute
in queste storie: «Non andiamo a caccia nella
Grande Foresta, non più da quel giorno funesto in cui tre
dei nostri uomini più valorosi vi furono uccisi da terribili
bestie ignote. Ecco come avvenne...»
La narrazione gioca un ruolo simile anche oggi. È uno
degli strumenti più potenti al mondo per ottenere risultati
sorprendenti. Per il leader, la narrazione è orientata
all'azione: una forza che trasforma i sogni in obiettivi, e
quindi in risultati.
.....
Le quattro verità del narratore
Le storie più commoventi e avvincenti sono quelle che
contengono verità per chi le narra, per chi le ascolta,
per quel dato momento e per la mission.
di PETER GUBER
pagg.9
dicembre 2007, n.12
Commento: interessante. Se non si parla in azienda si perdono
di vista i valori che devono guidare l'organizzazione
Citazioni:
pag.3
.....
Prima di andare avanti, vorrei chiarire due pregiudizi,
sbagliati, che numerosi uomini d'affari hanno sulla narrazione.
Il primo è che molti credono si tratti di mero intrattenimento.
Eppure l'uso del racconto non solo per divertire
ma anche per istruire e comandare è da molto tempo
una costante della nostra cultura. Lo possiamo far risalire
a migliaia di anni fa, ai tempi dello sciamano intorno
al fuoco tribale. Era lui che tramandava la storia orale
della tribù, codificandone le credenze, i valori e le regole
nei racconti dei suoi grandi eroi, dei suoi trionfi e delle
sue tragedie. Le lezioni di vita o di morte, necessarie a
perpetuare la sopravvivenza della comunità, erano intessute
in queste storie: «Non andiamo a caccia nella
Grande Foresta, non più da quel giorno funesto in cui tre
dei nostri uomini più valorosi vi furono uccisi da terribili
bestie ignote. Ecco come avvenne...»
La narrazione gioca un ruolo simile anche oggi. È uno
degli strumenti più potenti al mondo per ottenere risultati
sorprendenti. Per il leader, la narrazione è orientata
all'azione: una forza che trasforma i sogni in obiettivi, e
quindi in risultati.
.....
Harvard Business Review
29 giugno 2009
Il Chief Strategy Officer
La vostra azienda può aver bisogno di qualcuno con l'autorità
necessaria per entrare in un ufficio qualsiasi e dire a chicchessia:
«Quello che fai non è allineato con la nostra strategia e questo
deve cambiare».
di R. TIMOTHY S. BREENE, PAUL F. NUNES e WALTER E. SHILL
pagg.12
novembre 2007, n.11
Commento: interessante
pag.5
.....
L'adozione di un linguaggio comune diminuisce
la possibilità di fraintendimenti e aumenta la velocità
di trasferimento delle informazioni, lasciando spazio
alla possibile discussione su un terreno comune di
comprensione.
Per cura del dettaglio e della coerenza intendo la capacità
di definire con chiarezza gli obiettivi (di breve, medio
e lungo termine) e di articolarli correttamente per
linee di business, per funzione e per attività, affinchè
siano comprensibili e attuabili. Intendo la definizione
delle metriche (parametri quantitativi e qualitativi) che
consentano di misurare i risultati raggiunti rispetto agli
obiettivi definiti e l'esistenza di un processo di tracciamento
continuo di tali metriche che consenta di intercettare
in tempo le possibili deviazioni rispetto alle
aspettative e, dunque, in grado di far emergere tempestivamente
possibili variazioni del contesto interno
(comportamenti) o esterno (mercato).
.....
pag.7
.....
Un buon candidato al ruolo di CSO dovrebbe:
Avere appoggio completo da parte del CEO. Ai CSO viene spesso
data carta bianca per quanto riguarda i problemi che interessano
l'intera azienda e la possibilità di cogliere nuove occasioni
di business, perciò dev'esserci un legame forte di fiducia che
lega lo strategy chief al CEO.
Una relazione personale e professionale di lunga durata fra queste due
figure non è assolutamente necessaria, ma sicuramente è di grande aiuto.
Essere un mago del multitasking. La nostra indagine ha evidenziato
che i CSO sono responsabili per più di dieci delle principali funzioni
e attività che caratterizzano il business, tanto diversificate quanto
complesse, come le M&A, 'analisi e la ricerca dei mercati,
la pianificazione a lungo raggio. I CSO devono essere, pertanto,
in grado di passare da un ambiente e da un'attività
all'altra senza rallentare mai.
Essere bravo in tanti ambiti. Meno di un quinto di coloro che hanno
risposto alle nostre domande ha trascorso la maggior
parte della sua carriera (prima di diventare CSO) nella
pianificazione strategica. La maggior parte ha parlato di un'esperienza
funzionale e di linea significativa in diverse aree, fra cui il technology
management, il marketing e le operation.
Essere un fuoriclasse. La maggior parte dei CSO punta a raggiungere
risultati notevoli nel mondo del business già all'inizio
della propria carriera. Di solito, considerano il ruolo
come un punto di partenza e non di arrivo.
Essere una persona d'azione, non solo di pensiero.
I CSO dividono il proprio tempo in modo pressoché uguale fra
sviluppo ed esecuzione di una strategia, ma devono sempre
pendere verso la seconda. «Qualunque azienda ha già la
sua strategia», dice Krishnan Rajagopalan, managing partner
della Heindrick & Struggles. «I CEO cercano un leader che
possa aiutarli a implementarla, non solo a rifinirla».
Colui che tiene gli occhi puntati sull'orizzonte due. I dirigenti di alto
livello hanno, di solito, pieno controllo sui problemi che si sviluppano
sul breve e sul lungo periodo. Il medio termine, quel lasso di tempo
che va da uno a quattro anni, rischia invece di passare inosservato.
I CSO devono essere in grado di riportare l'attenzione
dell'organizzazione sull'orizzonte due, la fase critica dell'attuazione di una strategia.
Qualcuno che esercita un'influenza sugli altri, non un dittatore.
Di solito, gli strategy chief non raggiungono i propri obiettivi facendo
pesare l'autorità di cui sono investiti. Esercitano un'influenza
sugli altri in virtù di una conoscenza profonda
del settore in cui operano, dei legami che stringono all'interno
dell'organizzazione e della capacità che dimostrano
nel comunicare in modo efficace con il personale che si trova
a ogni livello dell'azienda.
Una persona che si trova a proprio agio con l'ambiguità. Tutti gli
executive di oggi devono possedere questa caratteristica,
ma i CSO più degli altri perché occorrono anni prima che
le loro azioni si rivelino vincenti. Il ruolo tende a evolvere
rapidamente, a seconda delle circostanze, e questo
richiede una capacità straordinaria di accogliere a braccia
aperte un futuro segnato dall'incertezza.
Una persona oggettiva. Data l'ampiezza del loro ambito
di responsabilità, i CSO devono essere percepiti come oggettivi.
Un CSO che prenda apertamente le parti di qualcuno o che
permetta alle proprie emozioni o alla forte personalità di
qualcun altro di offuscare la sua vision, non potrà che fallire.
.....
Il Chief Strategy Officer
La vostra azienda può aver bisogno di qualcuno con l'autorità
necessaria per entrare in un ufficio qualsiasi e dire a chicchessia:
«Quello che fai non è allineato con la nostra strategia e questo
deve cambiare».
di R. TIMOTHY S. BREENE, PAUL F. NUNES e WALTER E. SHILL
pagg.12
novembre 2007, n.11
Commento: interessante
pag.5
.....
L'adozione di un linguaggio comune diminuisce
la possibilità di fraintendimenti e aumenta la velocità
di trasferimento delle informazioni, lasciando spazio
alla possibile discussione su un terreno comune di
comprensione.
Per cura del dettaglio e della coerenza intendo la capacità
di definire con chiarezza gli obiettivi (di breve, medio
e lungo termine) e di articolarli correttamente per
linee di business, per funzione e per attività, affinchè
siano comprensibili e attuabili. Intendo la definizione
delle metriche (parametri quantitativi e qualitativi) che
consentano di misurare i risultati raggiunti rispetto agli
obiettivi definiti e l'esistenza di un processo di tracciamento
continuo di tali metriche che consenta di intercettare
in tempo le possibili deviazioni rispetto alle
aspettative e, dunque, in grado di far emergere tempestivamente
possibili variazioni del contesto interno
(comportamenti) o esterno (mercato).
.....
pag.7
.....
Un buon candidato al ruolo di CSO dovrebbe:
Avere appoggio completo da parte del CEO. Ai CSO viene spesso
data carta bianca per quanto riguarda i problemi che interessano
l'intera azienda e la possibilità di cogliere nuove occasioni
di business, perciò dev'esserci un legame forte di fiducia che
lega lo strategy chief al CEO.
Una relazione personale e professionale di lunga durata fra queste due
figure non è assolutamente necessaria, ma sicuramente è di grande aiuto.
Essere un mago del multitasking. La nostra indagine ha evidenziato
che i CSO sono responsabili per più di dieci delle principali funzioni
e attività che caratterizzano il business, tanto diversificate quanto
complesse, come le M&A, 'analisi e la ricerca dei mercati,
la pianificazione a lungo raggio. I CSO devono essere, pertanto,
in grado di passare da un ambiente e da un'attività
all'altra senza rallentare mai.
Essere bravo in tanti ambiti. Meno di un quinto di coloro che hanno
risposto alle nostre domande ha trascorso la maggior
parte della sua carriera (prima di diventare CSO) nella
pianificazione strategica. La maggior parte ha parlato di un'esperienza
funzionale e di linea significativa in diverse aree, fra cui il technology
management, il marketing e le operation.
Essere un fuoriclasse. La maggior parte dei CSO punta a raggiungere
risultati notevoli nel mondo del business già all'inizio
della propria carriera. Di solito, considerano il ruolo
come un punto di partenza e non di arrivo.
Essere una persona d'azione, non solo di pensiero.
I CSO dividono il proprio tempo in modo pressoché uguale fra
sviluppo ed esecuzione di una strategia, ma devono sempre
pendere verso la seconda. «Qualunque azienda ha già la
sua strategia», dice Krishnan Rajagopalan, managing partner
della Heindrick & Struggles. «I CEO cercano un leader che
possa aiutarli a implementarla, non solo a rifinirla».
Colui che tiene gli occhi puntati sull'orizzonte due. I dirigenti di alto
livello hanno, di solito, pieno controllo sui problemi che si sviluppano
sul breve e sul lungo periodo. Il medio termine, quel lasso di tempo
che va da uno a quattro anni, rischia invece di passare inosservato.
I CSO devono essere in grado di riportare l'attenzione
dell'organizzazione sull'orizzonte due, la fase critica dell'attuazione di una strategia.
Qualcuno che esercita un'influenza sugli altri, non un dittatore.
Di solito, gli strategy chief non raggiungono i propri obiettivi facendo
pesare l'autorità di cui sono investiti. Esercitano un'influenza
sugli altri in virtù di una conoscenza profonda
del settore in cui operano, dei legami che stringono all'interno
dell'organizzazione e della capacità che dimostrano
nel comunicare in modo efficace con il personale che si trova
a ogni livello dell'azienda.
Una persona che si trova a proprio agio con l'ambiguità. Tutti gli
executive di oggi devono possedere questa caratteristica,
ma i CSO più degli altri perché occorrono anni prima che
le loro azioni si rivelino vincenti. Il ruolo tende a evolvere
rapidamente, a seconda delle circostanze, e questo
richiede una capacità straordinaria di accogliere a braccia
aperte un futuro segnato dall'incertezza.
Una persona oggettiva. Data l'ampiezza del loro ambito
di responsabilità, i CSO devono essere percepiti come oggettivi.
Un CSO che prenda apertamente le parti di qualcuno o che
permetta alle proprie emozioni o alla forte personalità di
qualcun altro di offuscare la sua vision, non potrà che fallire.
.....
Harvard Business Review
29 giugno 2009
Imparate a conoscere i vostri collaboratori.
Riuscire a operare distinzioni tra i vari tipi
di subordinati è importante quanto saperlo fare
tra i vari tipi di leader e produce conseguenze
di grande rilievo sul modo in cui i manager
svolgono il proprio lavoro.
di BARBARA KELLERMAN
pagg.10
dicembre 2007, n.12
Commento: interessante
Imparate a conoscere i vostri collaboratori.
Riuscire a operare distinzioni tra i vari tipi
di subordinati è importante quanto saperlo fare
tra i vari tipi di leader e produce conseguenze
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di BARBARA KELLERMAN
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